Le modèle 70:20:10 - Bien plus que des chiffres, il évoque le changement

Au cours des six dernières semaines, j'ai eu le plaisir de prendre part, aux côtés des représentants de plus de 60 organisations, à une série de master classes destinées à identifier des solutions offrant un rendement immédiat et élaborer des plans d'action pour la mise en place du modèle 70:20:10.

En fait, ces dernières années, j'ai travaillé avec de nombreuses autres organisations — depuis les grandes multinationales employant des centaines de milliers de personnes à travers le monde aux petites et moyennes entreprises, en passant par les services d'administrations régionales — toutes soucieuses de mettre en place le modèle 70:20:10 ou œuvrant activement pour en assurer le succès.

Cette démarche m'a suggéré un certain nombre d'insights, parmi lesquels les CINQ principes suivants qu'il me semble utile de partager avec vous :

• bien plus que des chiffres, ce modèle évoque le changement ;
• les approches top-down et bottum-up sont toutes deux essentielles ;
• une nouvelle intelligence de l'« apprentissage » s'impose à tous ;
• les professionnels de la formation doivent à la fois monter au créneau et lâcher prise ;
• les compétences et l'engagement du manager sont des facteurs clés.

1. Bien plus que des chiffres, il évoque le changement                 

Le schéma 70:20:10 n'est pas un ratio fixe. Il s'agit d'un cadre simple qui s'avère extrêmement utile pour réorganiser et répartir les ressources de manière à renforcer le perfectionnement et l'apprentissage de la main d’œuvre en s'appuyant sur les foyers d'apprentissage déjà existants — sur le lieu de travail. 

Mais pourquoi utiliser les chiffres 70:20:10 ?

Ces chiffres sont là pour nous rappeler que l'essentiel de l'apprentissage s'acquiert en milieu professionnel plutôt que dans le cadre de programmes de formation et que la notion d'apprentissage est étroitement liée au contexte. Ils fournissent un cadre permettant d'encourager l'apprentissage lorsqu'il émerge au travers d'expériences difficiles, d'une pratique professionnelle intense ou d'échanges enrichissants et prêtent à réfléchir sur ce qui a bien et moins bien fonctionné.

Garder ces ratios à l'esprit est aussi un bon moyen de se rappeler que c'est de cette manière que l'apprentissage se fait naturellement. Il ne s'agit en aucun cas d'une formule rigide que les organisations se doivent de cibler à tout prix.

Je vous invite à lire l'article posté par Jay Cross (mon collègue d'Internet Time Alliance) sur son  Informal Learning Blog au sujet des ratios d'apprentissage formel et informel. Jay met en évidence quelque chose que nous savons déjà au fond : l'apprentissage ne relève pas d'un processus binaire. Il n'est pas exclusivement formel ou informel mais généralement un peu des deux à la fois. La combinaison varie en fonction du contexte.

J'ai d'ailleurs largement développé ce point dans la présentation des « Approches de l'Apprentissage selon le modèle 70:20:10 » que j'ai publiée sur SlideShare.

Le travail mené par KPMG en collaboration avec l'entreprise mondiale d'agroalimentaire Sara Lee, évoqué sur l'Informal Learning Blog, montre bien que les ratios fluctuent au gré des situations et ne doivent, de ce fait, pas être pris au pied de la lettre.

L'une des choses que j'ai apprise en travaillant auprès de nombreuses organisations utilisant ce modèle, c'est que la théorie du 70:20:10 est un facteur de changement extrêmement utile.

Un de ses principaux atouts est qu'elle fournit une structure permettant de soustraire le temps et les efforts consacrés aux solutions de formation externes au lieu de travail — peu optimales — et de se concentrer sur d'autres types de programmes, plus efficaces et plus performants. D'expérience, je peux dire que presque toutes les organisations ayant adopté le modèle 70:20:10 ont obtenu, à moindre coût, des résultats jamais atteints auparavant en termes de performance, tant au niveau de l'organisation que sur le plan individuel.

Il a récemment été proposé de modifier ces chiffres. Certaines de ces suggestions sont le résultat d'une analyse réfléchie et constructive ; les autres se perdent en futilités. Redéfinir les données Sara Lee évoquées plus haut sous l'angle du modèle 45:30:10:8:3:2:2 ne présenterait aucun intérêt.

Selon moi, l'omniprésence grandissante des médias sociaux dans la formation professionnelle (depuis le perfectionnement des cadres et le développement du leadership jusqu'à la formation opérationnelle du collaborateur individuel) contribuera à renforcer le positionnement du « 20 » au détriment du « 10 ». Ainsi, il est fort à parier qu'à un moment donné, le ratio « 70:20:10 » n'aura plus aucun sens ; il nous faudra alors trouver une nouvelle façon d'exprimer le besoin de changement.  Mais je pense que nous avons un peu de temps devant nous avant d'en arriver là.

2. Les approches top-down et bottom-up     

Les organisations qui sont parvenues à mettre en place le modèle sont celles qui conçoivent la nécessité d'adopter une stratégie claire mais qui se concentrent ensuite sur des solutions pratiques et faciles à mettre en œuvre.

Cette approche top-down et bottom-up est fondamentale. Une orientation clairement définie, pilotée par des intervenants chevronnés —particulièrement engagés, impliqués et disposés à se comporter en « champions » — permettra d'enclencher le processus de changement et de le maintenir sur les rails. Mais ensuite, le rôle des RH et des professionnels de la formation (qui savent reconnaître et adopter les solutions offrant un rendement immédiat) s'avère tout aussi déterminant pour s'assurer que le changement intervient sur le terrain.

Des choses toutes simples peuvent encourager le processus de changement : inscrire le concept du 70:20:10 dans le calendrier et les programmes de formation annuelle, sensibiliser les collaborateurs et leurs managers au fait que l'« apprentissage » ne s'acquiert pas au travers de programmes de formation et de cours, ou encore veiller à ce que l'apprentissage social et la réflexion fassent partie intégrante des méthodes de travail.

3. Repenser l'« apprentissage »

Le postulat selon lequel « savoir » et « apprentissage » sont intimement liés a, pendant de nombreuses années, invalidé les efforts que nous avons déployés pour bâtir des organisations performantes.

Certes, l'apprentissage et le savoir coïncident parfois mais ils diffèrent en genre.

L'apprentissage organisationnel accorde toujours une grande importance aux « connaissances ». La formation s'organise en cours formels en salle de classe ou au travers de programmes de e-learning qui comptent des phases de pré-tests et de post-tests. Nous partons alors du principe que si nous améliorons nos performances au terme d'un processus d'apprentissage formel (presque toujours sanctionné par des tests, un examen ou une phase de certification basés sur le contrôle des connaissances), alors l'apprentissage a bien eu lieu.

Au fond, la plupart d'entre nous savent que tout ceci n'est pas vrai.

Passer des tests de connaissances immédiatement après une période de formation nous donne peu d'indices quant au degré réel d'apprentissage.  Au mieux, cela nous renseigne sur la capacité de la mémoire à court terme, mais l'efficacité d'un apprentissage ne s'apprécie qu'au travers des changements notables du comportement observés sur le long terme.

Le modèle 70:20:10, qui privilégie l'apprentissage par l'expérience (en particulier les chiffres « 70 » et « 20 »), pousse plus loin la compréhension de ce qu'est l'apprentissage en le rapprochant du « savoir-faire » au détriment du « savoir tout court ». En prouvant que les connaissances peuvent s'acquérir dans l'action — en adaptant son comportement en fonction des circonstances par exemple. Morgan McCall, l'un des chercheurs à avoir mené l'enquête diligentée auprès de managers par le Center for Creative Leadership (Centre pour le Leadership Créatif) — enquête qui a largement contribué à asseoir la notoriété et encourager le recours au modèle 70:20:10 — exprime ici toute la force de l'apprentissage par l'expérience.

Les organisations qui intègrent avec succès le modèle 70:20:10 à leur stratégie de développement des compétences ont, sans nul doute, une meilleure intelligence de l'« apprentissage ». Elles exploitent ce potentiel en donnant aux personnes les moyens d'envisager les opportunités d'apprentissage au-delà de la salle de classe ou du cursus scolaire.

4. Les professionnels de la formation : monter au créneau et lâcher prise

La mise en place d'un modèle 70:20:10 bouscule les méthodes d'apprentissage et de perfectionnement solidement ancrées et met, de ce fait, la pression sur un certain nombre de professionnels de la formation.

Pourquoi ? Parce que l'un des crédos de ce modèle repose sur le principe que seul un infime pourcentage de l'apprentissage organisationnel (le « 10 ») est du ressort des Services RH et Formation.  La plupart du temps, il intervient en dehors de leur giron. 

La classification ci-dessous, mise au point avec l'aide de Jane Hart et Harold Jarche (mes collègues d'Internet Time Alliance), montre bien que la grande majorité des apprentissages « informels » ne peut être gérée, tout au plus soutenue, par les RH ou le Service Formation. Pour le reste, ils ne pourront qu'en tirer des leçons.

Ainsi, la mise en œuvre réussie du modèle au sein de l'organisation implique que les professionnels de la formation renoncent à vouloir tout contrôler et s'attachent plutôt à soutenir, encourager et tirer les leçons des apprentissages qui s'opèrent autour d'eux.

Ce qui ne signifie, en aucun cas, que leur rôle est superflu.  En revanche, ils doivent relever des défis auxquels ils n'ont probablement jamais été confrontés auparavant et changer leur modus operandi pour ne plus se limiter à la conception, l'élaboration et la mise en œuvre d'actions et de programmes de formation.

Pour qu'il se montre efficace, le déploiement du modèle 70:20:10 requiert généralement le soutien de l'encadrement : leur rôle est primordial dans l'intégration réussie du « 70 » et du « 20 » (et leur influence indéniable sur l'apprentissage et l'amélioration des performances en général). L'équipe du Service Formation peut avoir une action déterminante en aidant les cadres à identifier, aider et encourager l'apprentissage social, le partage d'informations, la création d'un savoir collectif et de nouveaux modes d'apprentissage sur le lieu de travail.  Mais il peut y avoir un décalage entre les compétences requises pour mener à bien cette mission et celles qu'on exigeait des professionnels de la formation par le passé.

5. Managers : on ne peut y arriver sans eux

Chaque fois que je travaille sur le modèle 70:20:10 avec une organisation, je me rends compte à quel point l'engagement et les aptitudes du manager/chef de service se montrent décisifs dans la réussite globale de l'opération.

La thématique « Améliorer les résultats par le biais du perfectionnement des employés » (abordée dans le cadre de l'Enquête sur le Perfectionnement des Employés menée par le Corporate Leadership Council) prouve que les chefs de service qui s'attachent à former leurs collaborateurs obtiennent de meilleurs résultats de leurs équipes (de l'ordre de 25 %) que ceux qui ne le font pas.

Il est essentiel que la direction et les chefs de service saisissent bien toute la portée de cette étude — à savoir que ce sont eux qui détiennent les principaux leviers d'amélioration des connaissances et de la performance.

Pour faciliter la tâche des managers, il existe de nombreux outils et techniques ; ceux-ci doivent accompagner tout déploiement du modèle 70:20:10 — depuis les simples méthodes favorisant l'apprentissage réflexif dans le cadre des fréquentes réunions de reporting jusqu'aux guides, en passant par les modèles, outils et conseils facilitant l'apprentissage par l'expérience et au travers des réseaux. Mon dernier post de blog (ci-dessous) traite de ce sujet : « Les managers et le chapelier fou : le travail qui bouscule les conventions ».

Charles Jennings est directeur général de Duntroon Associates. Il est considéré comme un leader d'opinion dans le monde de l'apprentissage organisationnel et la performance. Il travaille avec des entreprises du monde entier pour contribuer à améliorer la performance du personnel. Durant sa  carrière de plus de 30 ans dans les technologies d'apprentissage, il a travaillé dans l'enseignement supérieur (professeur et directeur du centre national de formation en réseau du Royaume) et, pour les 18 dernières années, dans le monde des entreprises (où son rôle le plus récent était Directeur de la Formation chez Reuters et Thomson Reuters, plus grand groupe mondial d'information). Charles est également Directeur de The Internet Time Alliance, un think-tank sur l'apprentissage et la performance visant à aider les organisations à exploiter les pratiques émergentes pour «travailler plus intelligemment».

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