Vers une écologie de l'apprentissage sur le lieu de travail

J’ai récemment déclaré qu’il serait judicieux de cultiver l’apprentissage au sein de votre organisation de la même manière que vous seriez amené à gérer une ressource écologique, comme une forêt par exemple, ou tout autre système complexe présentant un caractère hautement prioritaire (tel votre réseau informatique ou encore votre budget).  Tout comme si l’apprentissage constituait une “infrastructure cognitive d’entreprise” ou fonctionnait comme le cycle de l’eau. Mais comment vous y prendriez-vous et à quoi cela ressemblerait-il ? Dans quelle mesure serait-ce différent de ce que vous faites lorsque vous envisagez votre lieu de travail tel une sorte de machine engagée dans la production constante de choses matérielles? Je ne suis pas, moi-même, certain de détenir la vérité, mais je vous propose ici neuf pistes possibles vers une écologie de l'apprentissage au sein de l’entreprise.

1. Cultiver le développement des personnes plutôt que gérer la performance. 

L’important n’est pas de gérer la performance des individus mais plutôt de favoriser leur développement personnel autant qu’il est possible en partant du postulat que les salariés les plus évolués parviennent à de meilleurs résultats.  L’entretien annuel qui évalue les comportements selon des critères plutôt restreints et en mode binaire (on est mauvais ou bon) se mue ici en une sorte de relation d’accompagnement dans un contexte expérimental: c’est le progrès qui est au cœur des préoccupations et non pas la proscription.  Vous privilégiez les activités susceptibles de motiver les personnes – ce qui, certes, les éloignent de leur zone de confort - puis vous les encouragez dans une démarche itérative qui consiste à expérimenter les choses, réfléchir, s’adapter et procéder à de nouvelles expérimentations.  Vous pouvez y adjoindre toute une variété de supports et activités inédits de nature à inciter les individus à penser, à méditer et à prendre conscience de ce qu’ils représentent dans une multitude de dimensions, à s’appuyer sur ce qui ressort des tests de personnalité, sur les relations de mentorat et les activités d’orientation, tout comme il est indiqué au point 2 ci-dessous.  Le problème, c’est que ces choses que nous avons tendance à faire de façon un peu irréfléchie,  lorsque nous ne sommes pas sur notre lieu de travail, s’apparentent de plus en plus au travail.

2. Encourager le développement cognitif.

Si l’on se conforme aux travaux de Bob Kegan et Lisa Lahey (que j’ai très souvent cités), nous évoluons de façons de plus en plus complexes dans la perception que nous avons de nous-même et du monde qui nous entoure.  Ce qui signifie que nous pouvons nous former ainsi, si tant est qu’on nous offre l’environnement adéquat. Et de ce raffinement épistémologique accru résulte une plus grande capacité à agir et à s’épanouir au sein d’environnements complexes.

Cet environnement complexe, c’est le monde que nous connaissons aujourd’hui, qui se montre de plus en plus globalisé, plat, multiculturel, à court de ressources, post-idéologique, confronté à des défis environnementaux majeurs, non-traditionnel et particulièrement inquiétant. Aider les individus à demeurer efficaces dans ce type d’environnement requiert la mise en place d’activités à même de les aider à apprendre autrement;  le processus d’Immunité au Changement décrit par Kegan représente un de ces mécanismes.  L’ayant moi-même pratiquée, je suis stupéfait de voir à quel point cette méthode est capable de vous aider à réinventer la perception que vous avez de vous-même et du monde dans lequel vous vous engagez;  je meurs d’impatience de tester ce principe sur une équipe de collègues en milieu de travail.  L’inconvénient? Cela relève d’un processus intensif, nécessitant des rencontres bihebdomadaires sur une période de six mois au moins et appelant un véritable questionnement personnel ;  c’est un lourd investissement.  Mais dans un contexte écologique d’apprentissage en milieu de travail, ce que nous faisons, c’est investir dans le capital humain : sans pluie, pas de rivière, ni océan, ni phénomène d’évaporation, donc pas de pluie, etc.

3. Etablir de nouvelles méthodes d’évaluation de l’apprentissage.

Dans l’Enseignement Supérieur, nous tentons d’évaluer le niveau d’apprentissage des étudiants, et il s’agit là d’une véritable gageure.  Or, nous n’envisageons même pas de mesurer les compétences et le niveau d’apprentissage du personnel; et il n’est pas non plus forcément procédé à une évaluation du niveau d’apprentissage du personnel dans un milieu de travail lambda.  Nous devrions cependant le faire.  Aux fins de promouvoir le développement personnel au-delà de la production, nous devons déterminer à quel moment cet apprentissage se produit, que ce soit de façon individuelle ou en équipe.  Bien sûr, cela s’avère délicat: il est facile d’observer les comportements, mais comment percevoir ce qui se passe au-delà des comportements ? Bien heureusement, il existe de nouveaux outils qui présentent un certain potentiel en la matière: citons l’exemple des méthodes d’autoévaluation DTS (Development Testing Service), qui testent les processus de prise des décisions au niveau managérial en procédant à une analyse des problématiques complexes et asymétriques  susceptibles de se produire au sein de l’entreprise. Elles vous évaluent sur la base d’une échelle complexe de mesure du développement cognitif qui trouve sa source dans les travaux de Kurt Fischer, et vous procurent (à vous-même, le candidat!) un feedback riche d’enseignements sur vos forces et vos points d’amélioration, des données qui viennent directement alimenter la relation de mentorat que je mentionne plus haut.

4. Se représenter l’écosystème d’apprentissage. 

Si vous voulez vous essayer à la gestion d’un écosystème, vous devez tout d’abord en avoir une bonne représentation.  De la même façon que le cycle de l’eau évolue selon son fameux mouvement circulaire et que le budget offre une présentation classique des comptes de résultat et bilans, le système d’apprentissage dispose, lui aussi, de ses standards. Je ne sais pas exactement à quoi ceux-ci ressembleront;  mais je pense qu’ils se rapprocheront du célèbre Modèle Logique de Kellogg, que la fondation du même nom vous encourage à adopter aux fins de mieux appréhender les différentes interventions qui présentent des enjeux importants pour vous et qui vous aidera à identifier vos perspectives en termes de contribution, de rendement, d’évaluation et de changement. Avec une différence majeure: le résultat de votre écologie d’apprentissage n’est pas une production qui vous est étrangère, mais bien une évolution de votre écologie.  Ainsi, un modèle logique d’apprentissage pourrait-il se caractériser par une boucle arrière opérée sur un schéma en perpétuelle mutation.

5. Examiner la façon dont nous travaillons; Analyser notre culture. 

Se visualiser dans une situation d’apprentissage fait partie du cycle de formation. La seule différence entre une organisation apprenante et une organisation de production pourrait bien se trouver là: l’organisation apprenante se perçoit elle-même et ne se définit pas uniquement par sa production. Nous devons apprendre à ne pas seulement prêter attention aux produits générés par notre culture mais plutôt nous polariser sur notre culture, ne pas nous concentrer sur la livraison d’un projet mais plutôt sur la façon dont nous collaborons sur le projet. Dans cette optique, nombreux sont les outils qui existent déjà, comme les différents groupes de réflexion post-production, fortement encouragés en milieu de travail, psychologiquement sain et qui permettent à chacun de livrer son expérience tout au du processus.  Mais de nouveaux outils pourraient se révéler utiles : les mêmes courants de pensée analytique qui ont contribué à tout transformer autour de nous pourraient bien nous aider à changer notre façon de travailler ensemble : des analyses sociales et de réseaux pour nous permettre de mieux visualiser notre schéma relationnel, des analyses linguistiques de corpus engagées sur la pléthore des données constituant nos artéfacts communicationnels et culturels;  ces outils nous permettront, également, de matérialiser les schémas qui font notre unité.

6. Confier à du personnel la mission de cultiver l’apprentissage. 

Il est bien entendu que vous ne pouvez disposer d’un jardin sans faire appel à un jardinier. Et tous les exercices d’analyse de réseau et de groupe de réflexion que vous pourrez mettre en œuvre se révéleront inutiles, à moins que vous n’assigniez à quelqu’un la mission d’observer l’apprentissage au sein de l’organisation à un méta-niveau : pour relever les données pertinentes, mesurer leur signification et aider le groupe à mieux comprendre où il va.  Le professeur de l’organisation, si vous préférez.  Il s’agirait alors d’un nouveau concept : on a l’habitude de parler de Responsable des Technologies de l’Information, de Responsable de la Sécurité des Technologies de l’Information, de Directeur Général: on parlerait alors de Responsable de l’Apprentissage. Bien sûr, cette tâche doit relever non pas d’une mais de plusieurs personnes.  Et, bien entendu, une implication de tous est nécessaire.  Mais, là encore, c’est au Responsable de l’Apprentissage qu’il revient d’organiser le tout.  Quelle quantité de ressources humaines devez-vous engager dans l’apprentissage, tout capital confondu? Je suggère 20% pour commencer.  Mais je pense qu’il en faudrait plus, peut-être 50%. Peut-être 63%.

7. Trouver de nouvelles façons de rassembler et de partager des idées.  Ce qui implique d’y adhérer.

L’une des choses les plus importantes au sein de votre organisation, ce sont les idées qui naissent dans l’esprit des hommes. Le monde de l’entreprise commence tout juste à découvrir que pour rester en permanence dans l’innovation, il se doit de récolter des idées et les porter vers de nouvelles voies, car les idées sont à la base de l’innovation, qu’elles émanent du personnel, des clients, des partenaires ou des concurrents (Pour plus d’informations sur le sujet, consultez mon dernier article).  Ce courant idéologique requiert, pour partie, un véritable glissement culturel vers l’acceptation et le développement collectif des idées – et bien loin de la méfiance générale que suscite la multitude de créations nouvelles qui se développe dans une organisation destinée à produire constamment. Je vous le dis encore : nous devrons apprendre à adhérer aux idées d’autrui.  Et considérez-les comme une ressource de la communauté, comme si elles étaient votre propre progéniture. Car si elles ne se développent pas et n’arrivent pas à maturation, c’est l’échec. Les entreprises commencent à se pencher sur la question, instituant des systèmes ouverts et inclusifs d’échange d’idées, baptisés Machines à Idées ou encore Marché des Idées, qui visent à assurer la transparence des idées au sein du groupe et contribuent à leur développement collectif. Mais je pense que vous pouvez déjà progresser dans la démarche sans forcément disposer d’un outil spécifique (une feuille de données partagée peut également faire l’affaire).

8. Instaurer des boucles et des groupes.

Dans ma façon, peut-être un peu simpliste, de voir les choses, l’apprentissage s’organise en boucles (en ce sens qu’il privilégie le feedback et les réflexions) et en groupes (en ce sens que l’apprentissage est un processus social ;  et que vos apprenants sont aussi importants pour votre apprentissage que votre propre mental). Aussi, je pense que l’une des principales tâches du Responsable de l’Apprentissage et de son équipe se réduira à repérer ou construire et encourager de nouveaux genres de groupes au sein desquels les individus sont désireux d’apprendre en communauté et à ajouter des “boucles” aux processus déjà existants de façon à œuvrer pour la réflexion au cœur de l’organisation.

9. Pratiquer l’Ethnographie « Vieille-Ecole ». 

Je m’étonne toujours de la complexité et du mystère qui entourent les individus et les organisations.  Et du fait que, tout ce que vous devez faire pour déceler et dénouer (ou nouer) le mystère, c’est observer les individus et poser des questions (bien sûr, en prenant des notes par écrit).  C’est ainsi que les anthropologistes en sont arrivés à comprendre des choses aussi complexes et mystérieuses que des cultures étrangères (à leurs yeux). De la même façon, bon nombre de bibliothèques et de Départements Informatiques ont récemment été amenés à constater que l’ethnographie est d’une aide précieuse pour mieux comprendre les zones d’ombre susceptibles d’entacher les cultures qui leur sont étrangères (leurs clients).  Et cela est également valable pour vous.  Dans un certain sens, vous pouvez concevoir un projet de recherche ethnographique comme une sorte de miroir des individus (si ses conclusions sont partagées avec les individus qu’il étudie), une boucle à un niveau élevé qui, à la fois, honore les personnes et leur laisse entrevoir ce qu’il se passe.  Cela me fait souvent penser au très populaire modèle Reggio Emilia qui met l’accent sur les créations artistiques des apprenants;  amorcer une approche ethnographique de votre organisation, c’est la même chose.

Le Docteur David Grainger Wedaman est Directeur du Développement au sein du département Bibliothèque et Services Technologiques de l’Université de Brandeis. A ce titre, il met en place des collaborations stratégiques dans les domaines de l’enseignement, l’apprentissage, la scolarité et le contrôle des connaissances. A Brandeis, il a supervisé de nombreux groupes de soutien à l’enseignement et à la recherche ainsi que des services de consultation. Il a également enseigné le français et animé des ateliers d’écriture. Il est titulaire d’un doctorat en Littérature Comparée et d’une Maîtrise en Sciences Humaines. Il siège au Conseil d’Administration du Programme NERCOMP (Northeast Regional Computing Program), a présidé la conférence annuelle et les comités du SIG (ateliers de développement professionnel) et a été Vice-Président et Trésorier de l’organisation. Il est également l’un des pères fondateurs de l’Académie de l’Organisation Apprenante du NERCOMP. Il est membre du Comité Consultatif de l’ELI ( Educause Learning Initiative), du Comité Consultatif National du NITLE (National institute for Technology in Liberal Education) et du comité organisateur du NERLA (Northeast Regional Learning Analytics). Il est membre du FRYE Institute (promotion 2007) et a suivi le programme 2004 de l’Educause Institute Management. Vous pouvez suivre son blog sur l’apprentissage et le travail dans l’enseignement supérieur.

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