La fin du travail tel que nous le connaissons

Le concept d’emploi, tel que nous le connaissons, est en train de disparaître.

Lors de l’année 2011, j’ai eu l’occasion de m’entretenir avec de nombreux leaders du monde de l’entreprise et des RH. Ils ont tous entendu parler d’une thématique commune : nous avons besoin de rendre nos organisations plus agiles. Il est pour nous nécessaire de concevoir différemment l’entreprise si l’on veut apprendre plus rapidement, mieux communiquer et être plus réactif au changement. Cette quête de l’entreprise plus agile a changé la nature même de ce que nous appelons un emploi.

La multinationale pharmaceutique Pfizer, par exemple, a inscrit son programme « increase business agility » dans ses 4 objectifs pour l’année 2012. L’entreprise a créé une place de marché en interne appelée PfizerWorks qui permet d’offrir du travail entre les salariés de la multinationale. Les cadres de chez Siemens m’ont rapporté qu’un de leurs plus grands défis actuellement est de confier de nouveaux rôles aux ingénieurs afin de pouvoir se concentrer sur de nouveaux domaines d’affaires. InBev (filiale du groupe brassicole belgo-brésilien Anheuser-Busch InBev), ScotiaBank (banque canadienne dont le slogan est « vous êtes plus que vous le croyez ») et MetLife (entreprise spécialisée dans les assurances) ont toutes lancé des programmes de mobilité pour les jeunes talents dans le but de les inciter à prendre conscience des enjeux à un niveau international et d’étendre les opportunités d’entreprise.

Un phénomène significatif se produit à l’heure actuelle. Les emplois sont de plus en plus spécialisés, les gens travaillent en groupes et abattent les cloisons entre fonctions ; le succès est redéfini par les compétences et non pas par l’étendue des responsabilités des cadres.

Et les gens qui n’ont pas de compétences spécifiques à proposer à l’employeur ont de plus en plus de difficultés à trouver un emploi. Seth Godin nomme ce phénomène « la fin de l’employé moyen ». Au moment où nous préparons notre conférence annuelle (IMPACT 2012: Building Agility through People), j’aimerais évoquer un peu le thème que j’appelle « la fin d’un emploi tel que nous le connaissons »)

L’histoire d’un emploi

Il y a des décennies, les professionnels du développement en entreprise ont trouvé le concept d’ « un travail » : un rôle fonctionnel défini par un ensemble de responsabilité, des compétences fonctionnelles, c’est-à-dire les compétences nécessaires pour atteindre des objectifs donnés, un intitulé de poste, un niveau et une carrière. Ces rôles fonctionnels sont institutionnalisés dans le monde entier. Nous écrivons « description du poste » quand nous recrutons du personnel. Nous créons des organigrammes montrant les rôles fonctionnels dans une hiérarchie précise ; nous avons des milliards d’Euros investis dans les logiciels de ressources humaines gérant les compétences professionnelles et les habilités. Nous avons des millions de salariés et de cadres formés dans le recrutement, la gestion et l’organisation de leurs équipes autours de ces postes prédéfinis.

Pour vous, en tant qu’employé, vous lisez la description du poste, et essayer de bien faire votre travail en attendant des récompenses régulières puis une promotion. Et si vous travaillez pour une entreprise bien dirigée, il existe des outils de formation, des évaluations, des feedbacks et des programmes de reconnaissances pour vous épauler.

Allez, le monde a changé. Tout tourne autour de la compétence professionnelle, et plus seulement autour de l’expérience.

Oui, le monde a changé. Aujourd’hui, grâce aux technologies de la communication, les gens peuvent faire leur « job » partout et n’importe où. Nous collaborons à travers le monde aussi aisément que si nous étions dans la même pièce. Les gens ne progressent pas toujours « vers le haut », mais souvent de manière transversale ou alors elles approfondissent leurs expertises.

Comme conséquence de ce changement, si vos compétences s'atrophient, vous êtes morts professionnellement parlant. Votre employeur pourra sûrement trouver ces mêmes compétences chez un contractuel, lancera un appel d’offre ou trouvera un spécialiste externe à l’entreprise. Nous avons à faire à une main d’œuvre où les compétences profondes sont leur employabilité, plus seulement leurs expériences professionnelles.

Dans notre étude nous appelons cela le « lieu de travail sans frontières », un concept qui explique comment les salariés travaillent de manière transparente avec des gens de leur entreprise ou extérieures à l’entreprise de manière continue. Et ce renversement a permis une redéfinition de ce qu’un « emploi » est réellement.

Analysons quelques exemples :

Des agents du service clients travaillent dans un centre d’assistance. Mais aujourd’hui cela peut être virtuel, que ce soit à la maison ou dans un lieu géographiquement éloigné. Ces agents peuvent contacter instantanément, à travers des portails de connaissance, des vidéos en ligne et le courriel, des ingénieurs et experts en ingénierie. Donc si vous êtes un agent du service client spécialisé dans l’assistance à un produit particulier, êtes-vous encore un agent du service client ou un spécialiste produit ?

Regardez le service informatique ou le domaine de l’ingénierie. Dans les années 1980, les entreprises embauchaient « des programmeurs ». Il s’agissait de personnes ayant des compétences générales en programmation et ils arrivaient dans votre entreprise pour apprendre à maîtriser vos systèmes. Aujourd’hui ils existent une dizaine de compétences informatiques très spécialisées (experts en interfaces utilisateur, ou en Ruby on Rails, en données informatiques, en conception de systèmes et en système d'exploitation,…). Si vous n’êtes pas calé(s) dans l’un de ces domaines, vous aurez des difficultés à trouver un emploi dans la programmation. Et les cadres en informatique abattent en ce moment plus que jamais les frontières : si votre entreprise a un besoin en une compétence informatique précise, ils la trouveront sûrement en Inde, en Chine ou en Europe de l’Est.

Votre valeur en tant que salarié ne réside plus dans l’adage « je suis bon dans ce que je fais » mais plutôt dans la réponse positive à ce nouvel adage « Y a-t-il une demande pour mes compétences ».

Nous sommes en plein processus de spécialisation croissante, un processus naturel au sein des entreprises très performantes. De nombreuses études ont été menées ces dernières années et elles montrent toutes que « les spécialistes performent mieux que les généralistes » jusqu’à 1000%. Les ingénieurs spécialisés concevant des logiciels sont 10 fois plus productifs que les généralistes. Les commerciaux spécialisés peuvent vendre 5 à 10 fois plus que les commerciaux qui ne se sont pas spécialisés, et ainsi de suite.

« Outliers », le best-seller écrit par Malcolm Galdwell explique comment tous les spécialistes développent leurs compétences spécifiques sur de longues durées (7 ans et plus pour être un expert confirmé), et au final ont une réputation internationale dans des compétences très pointues.

Des rôles et non des « emplois » : missions et projets, pas des fonctions.

Dans le monde d’aujourd’hui, les gens ne sont plus embauchés pour un poste mais plus pour des rôles qu’ils vont occuper. Ils sont responsables de « missions » et de « projets » et plus simplement une « fonction ».

Quand une entreprise a des besoins pour un poste de directeur du service client, elle veut en réalité trouver une personne qui possède un ensemble de compétences aiguisées pour booster l’entreprise. Donc si l’entreprise s’appelle Southwest Airlines, ils vont se mettre à chercher une personne ayant un sens de l’humour, un QE élevé et la volonté de résoudre tout problème lié au service client. Pour ce faire, ils ne vont pas chercher une personne qui a déjà fait ce travail mais plutôt des gens qui possèdent ces compétences si recherchées par l’entreprise en question.

L’encadrement devient alors un « rôle » comme un autre, avec son ensemble de compétences particulières. (Grundfos, un des plus grands fabricants de systèmes de pompage au monde définit son encadrement comme « innovant », « exécutant », où chacun est l’égal de l’autre).

Cela est particulièrement vrai dans les rôles techniques et professionnels. Une grande proportion de cadres RH avec qui je me suis entretenu m’ont avoué rencontrer actuellement des difficultés allant crescendo dans les processus de recrutement. Comme le montre notre étude, cela n’est pas dû au nombre croissant de demandeurs d’emploi, cela est plutôt dû aux besoins de l’entreprise en rôles spécialisés et que la main d’œuvre elle-même n’a pas encore pris ce virage. Le vice-président d’une grande entreprise d’assurances m’a dit qu’elle ne recherche plus actuellement des informaticiens ni des programmeurs mais plutôt des « programmeurs Ruby on Rails ayant plus de 5 ans d’expérience dans le développement logiciel Agile. »

Comment la notion d'emploi évolue

Cinq manières de manager les salariés dans les entreprises hautement performantes

Chaque année, je m’entretiens avec de nombreuses entreprises et j'ai remarqué que les entreprises hautement performantes (celles qui sont agiles) managent leurs salariés de manières différentes. Ils ont adopté une nouvelle définition de l’emploi :

1. Ils récompensent les résultats et les compétences, pas le poste.

Accenture, entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation récompense ses consultants selon un modèle comportant 7 niveaux selon les capacités. Ce modèle est un point focal que chaque salarié doit suivre tout au long de sa carrière. Les individus sont évalués selon la “demande interne” par rapport à leurs compétences, il ne s'agit pas seulement d'une évaluation du cadre et de sa performance.

L'entreprise Intel récompense de manière régulière ses salariés et redéploye ses ingénieurs les plus talentueux dans le but de promouvoir et de bâtir leurs compétences.

2. Ils abattent les silos fonctionnels et facilitent le travail entre les fonctions.

L'une des plus grandes avancées organisationnelles réalisée par Pfizer a été de mettre l'accent sur les « équipes scientifiques » collaborant et partageant les informations sur les systèmes de l'organisme, les organes et les molécules entre les différentes équipes produits.

IBM crée régulièrement des équipes-actions mondiales qui prennent des gens des groupes fonctionnels et les rassemblent pour travailler sur de grands projets clients

3. Ils récompensent la formation continue et « l’aisance en apprentissage ».

La Federal Reserve et même l’IRS (Internal Revenue Service, administration américaine chargée des impôts) récompensent désormais leurs salariés de leur apport en savoir, en devenant de meilleurs professeurs et élèves. Certains intellectuels nomment ce phénomène une incitation à « l’incompétence sérielle », ce qui signifie que les salariés endossent tour à tour de nouveaux rôles afin d’étendre davantage leur expérience.

4. Ils embauchent des valeurs, des compétences innées faites pour un poste, et non plus l'expérience.

Les fameux tests d'embauche de Google mettent l'accent sur les capacités intellectuelles et sur le profil requis pour un poste, et non sur l'expérience du candidat.

Swarovski, un des plus grands détaillants au monde, recherche intégrité et sens des valeurs chez les candidats qui viennent postuler chez eux, et plus l'expérience dans le commerce au détail. Même le géant américain American Express a apporté des modifications à ses propres normes de recrutement car son but est de trouver des compétences en accueil et non de l'expérience en service client.

5. Ils encouragent et font la promotion de la mobilité horizontale.

United Health Group publie toutes les possibilités d'emploi en interne et a créé une équipe entière qui travaille sur la « mobilité des talents ». Cette équipe aide les gens à trouver de nouveaux emplois, à développer leur carrière en interne et à économiser des millions  d’Euros dans le recrutement externe à l'entreprise.

Toutes ces entreprises très performantes travaillent à ce que leurs salariés endossent des « rôles » et des « responsabilités » et que ces salariés élèvent le niveau des compétences et apporte une plus grande contribution inter-fonctionnelle.

Les implications pour vous, votre entreprise et le marché des RH

Ce changement comporte plusieurs implications importantes.

Demandeurs d'emploi :

Si vous êtes demandeur d'emploi, cela signifie que, plus que jamais, il est temps de se concentrer sur les compétences et capacités qui vous définissent. Décidez de vos points forts et concentrez-vous à la conception approfondie et significative de votre panel de compétences. Lisez tout ce qui vous tombe entre les mains. Assistez à des formations pour acquérir les compétences fondamentales. Cela vous rend plus précieux pour le marché du travail externe mais aussi pour votre employeur.

Recruteurs :

Si vous êtes un cadre dirigeant, pensez bien à votre entreprise. Est-elle suffisamment souple pour inciter les gens à développer leurs compétences et à les utiliser pour vos clients ? Soutenez-vous la formation continue et l’apprentissage à partir des erreurs commises ? Récompensez-vous les compétences ? Définissez-vous un très grand potentiel comme un leader technique et fonctionnel et pas seulement comme un cadre solide ? (les compétences managériales sont en réalité des « compétences fonctionnelles »). Si vous voulez en savoir davantage sur ce sujet, lisez l’étude High-Impact Learning Culture .

Prestataires de solutions RH :

Proposez-vous les bons produits et prestations reflétant ce changement important dans la nature de la main d’œuvre ? Disposez-vous des outils et des services qui aident les gens à bâtir et trouver des compétences et à développer et à améliorer l’agilité interne de l’entreprise ? Si ce n’est pas le cas, vous vendez alors des produits qui vont très vite se retrouver obsolètes. Prenez l’exemple du « job-board » Monster.com qui s’est fait dépasser par le « réseau de compétences » LinkedIn. Monster a perdu 5 % malgré une progression de 9 % de ses posts.

Cadres RH :

Faites-vous la promotion des pratiques RH qui créent des missions et des compétences inter-organisationnelles ? Est-ce que votre système de récompenses est assez souple et ouvert pour permettre aux salariés de travailler dans des équipes projet rassemblant les diverses fonctions de l’entreprise ? Est-ce que système de gestion de la performance est assez agie et souple et force-t-il à avoir des retours réguliers et une certaine transparence dans l’entreprise ? Embauchez-vous pour les capacités et les compétences ou seulement pour l’expérience d’un candidat ? Faites-vous la promotion et facilitez-vous la mobilité des talents ? Communiquez-vous régulièrement sur les valeurs de l’entreprise, les objectifs et les stratégies pour encourager les gens à penser à l’entreprise en tant qu’ «  une seule équipe » et non comme un ensemble de silos fonctionnels ?

Le monde du travail est en train de connaître un changement notable. Venez découvrir le monde d’IMPACT 2012 et apprenez-en plus.

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