Un comportement différent pour faire avancer l’entreprise 2.0

Début 2011, j’ai commencé à écrire sur la notion de réciprocité. J’espérais que nous allions commencer à utiliser la réciprocité à la fois dans nos entreprises mais aussi en tant que citoyens du monde.

Ma conviction personnelle est que nous avons fait des avancées positives dans notre société mais que concernant les entreprises nous n’en sommes encore qu’au début du chemin.

Capgemini Consulting avec le MIT Center for Digital Business a récemment publié un rapport « Digital Transformation: A Road-Map for Billion-Dollar Organizations » dont une des citations m’a particulièrement frappé :

"Que l’on ait recourt à des technologies traditionnelles ou nouvelles, la clé vers la transformation  numérique est de repenser et de pousser le changement dans le fonctionnement de l’entreprise. Ceci est un défi managérial et humain, et pas seulement celui de la technologie."

Et c’est bien là le bât qui blesse.

En 2011, je ne pense pas que les entreprises aient entièrement compris quels ingrédients étaient nécessaires pour assurer une meilleure productivité.

Pourquoi s’intéresser à la productivité, et non à la collaboration, à l’engagement, à l’apprentissage, à la réciprocité ou encore à la connexion ? Parce qu’être plus productif constitue le but final. Ce qu’une entreprise fait avec ses employés et leur temps disponible est la quintessence d’un casse-tête façon Rubick’s Cube.

Or aujourd’hui tout semble encore brouillé et confus. Les erreurs que je vois se produire trop souvent (plus nombreuses que les exemples de succès) sont liées au fait que les entreprises prennent individuellement des morceaux du cube et essayent de le faire entrer de force pour résoudre le puzzle.

Artificiel ? Vous le parieriez ?

Je pense également que nous fonctionnons toujours suivant la formule du “si nous construisons, le reste va venir tout seul ». Imposer à votre organisation l’entreprise 2.0 ou n’importe quel outil social ne va pas vous assurer que les salariés et les cadres vont collaborer, et encore moins que la notion de réciprocité va s’y développer.

L’entreprise 2.0, ou tout « social quelque chose », si nous ne n’y prêtons pas attention, risque de se transformer en nouveau ERP

Et nous savons tous où ça mène, n’est-ce pas ?

Laurie Buczek écrit que « le grand échec du social business vient d’un manque d’intégration des outils sociaux dans les workflows collaboratifs.» Bien que je ne nie pas que cette intégration ne soit pas une question importante, je pense que nous devons nous arrêter un moment et reconnaître que c’est le comportement des gens qui doit changer en parallèle avec le déploiement de stratégie 2.0.

Et très franchement, je pense que de nombreuses entreprises échouent à ce niveau-là.

Selon Bluewolf Consulting, 60 % des entreprises n’apportent pas leur soutien à tout ce qui relève du social au sein même de leur organisation. Une question plus pertinente à poser, cependant, est de savoir quel type de gains liés à la productivité, à l’amélioration de l’engagement des salariés et à l’amélioration de la satisfaction client se sont produits pour les 40% des entreprises qui ont fait l’effort de déployer un volet « social » dans leur organisation.

La question du ROI de l’entreprise 2.0 et du tout-social n’est pas tant de savoir combien cela coûte à mettre en place. C’est plutôt de connaître quels profits nous avons tiré en terme de productivité, d'engagement des salariés et de satisfaction client, de ces nouveaux comportements collaboratifs appuyées et propulsées par les technologies de l’entreprise 2.0.

Et c’est là que le bât blesse, chapitre 2.

J’ai pu constaté que trois camps se sont formés :

• Les technologues
• Les professionnels des ressources humaines et de l’apprentissage
• Les vendeurs

Les technologues sont heureux de parler des caractéristiques de l’entreprise 2.0 et du tout-va social, des trucs et des tendances futuristes. Mais ils oublient les comportements nécessaires afin d’améliorer, en premier lieu, l’efficacité de ces logiciels. Ils oublient également que l’adoption se produit quand les gens se comportent d’une manière favorisant la collaboration au sein d’une entreprise.

Les professionnels des ressources humaines et de la formation éprouvent d’énormes difficultés à s’adapter à un monde 2.0. De même qu’ils ne peuvent pas anticiper ses évolutions pour établir les bons comportements à adapter au sein de l’organisation.

Les vendeurs ne sont pas non plus d’une plus grande aide. Focalisés sur la technologie, ils occultent les comportements collaboratifs nécessaires parallèlement. Pour moi, du coup ils ne  vendent que des ERP sociaux destinés à l’échec.

McKinsey & Company affirme (voir le rapport « 5th annual Business and Web 2.0 Survey »), que le taux d’adoption de l’entreprise 2.0 est en augmentation, mais ils admettent dans ce même document que les « bénéfices restent constant dans le temps ». Ils déclarent plus loin: « Beaucoup croient que si les obstacles organisationnels liés à l’utilisation des technologies sociales diminuent, ces dernières pourraient former le cœur de processus d’affaires entièrement nouveaux qui peuvent radicalement améliorer les performances ».

La barrière organisationnelle de l’entreprise 2.0 se trouve dans le changement des comportements nécessaire au cœur même de l’entreprise, chez les salariés qui y travaillent.

Mais tout n’est pas complètement perdu.

Anthony Bradley et Mark McDonald de chez Gartner ont récemment publié un livre intitulé « The Social Organization: How to Use Social Media to Tap the Collective Genius of Your Customers and Employees” (L’Entreprise sociale ou comment employer les medias sociaux pour exploiter le génie collectif de vos clients et de vos employés). La pierre angulaire de leur livre est la question des comportements nécessaire pour bâtir des communautés et pour créer des pratiques collaboratives.

Paul Adler, Charles Heckscher et Laurence Prusack dans l’édition d’août 2011 du Harvard Business Review ont écrit un superbe article intitulé « Créer une entreprise collaborative ». Ils exposent leur point de vue :

« Les communautés collaboratives cherchent un socle de cohésion au niveau de la confiance et de la cohésion organisationnelle bien plus solide que l’intérêt personnel, plus souple que la tradition, et moins éphémère que le charisme émotionnel d’un Steve Jobs, d’un Larry Page ou encore d’un Mark Zuckerberg. »

Plus loin :

« Les communautés collaboratives partagent un ensemble de valeurs propres que nous appelons « éthique de contribution ». Elles accordent la plus haute valeur aux gens qui vont au-delà de leurs rôles spécifiques et qui font avancer l’objectif commun. »

Ce qui m’amène à boucler la boucle de ma thèse de départ.

2011 n’a pas atteint le niveau de réciprocité que j’avais espéré. L’entreprise 2.0 et les technologies sociales continuent à faire parler d’elles, mais le point fondamental des comportements collaboratifs restent en arrière-plan.

Par conséquent, elles continuent de rester des défis d’ordre systémique à la productivité, à  l’engagement des collaborateurs et à la satisfaction client.

Mais si nous nous concentrons sur ces comportements, si nous cherchons le bon modèle (lorgnant plus du côté du bon sens que de l’absurde) pour que les dirigeants et les employées partagent, utilisent et contribuent, alors nous obtiendrons réciprocité et productivité en 2012.

Et puis si cela échoue, vous pourrez toujours serrer dans vos bras un ours en peluche ! (sérieusement).

En tant que Directeur et Responsable du département Apprentissage et Collaboration chez TELUS, Dan Pontefract est chargé de chapoter la stratégie de la société en matière d’apprentissage et de collaboration. Il est à l’origine du programme « Apprentissage 2.0 », une mutation de la culture et de la philosophie de l’entreprise dans le respect des valeurs et de l’expérience de TELUS en matière d’apprentissage ; il a orchestré l’évolution vers un modèle de collaboration et d’apprentissage social, formel et informel pour les plus de 35 000 employés de la société, portant ainsi TELUS aux avant-postes  de ce nouveau modèle d’apprentissage. En outre, Dan a porté le projet TLP – TELUS Leadership Philosophy (la philosophie de TELUS en matière de leadership), un cadre de leadership ouvert et collaboratif à l’usage de tous les employés de TELUS. Dan est un leader passionné et reconnu dans le monde de l’apprentissage et de la collaboration. Il possède une expertise unique en matière d’accompagnement d’organisations dans leur migration d’un modèle traditionnel à un modèle englobant des cadres de travail continus, connectés et collaboratifs.

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