La performance en entreprise est façonnée par des talents, des rôles définis, des compétences, des savoirs, des feedback, retours ainsi que des générateurs de motivation incluant la certitude que le rôle de performance débouche sur des récompenses précieuses pour l’entreprise.

Combiner l’apprentissage et la réalisation à des valeurs commerciales

Le principe fondamental de l’analyse de la performance réside dans le fait que tout ce qu’entreprend ou doit entreprendre un acteur doit être connecté à des objectifs business. Commencer par la fin (les besoins) puis se positionner sur ce que les employés doivent savoir faire. Toutefois, les solutions qui impliquent l’apprentissage formel et/ou informel oublient souvent de faire le lien entre l’acquisition de compétences avec une compréhension de ses compétences dans le cadre du business. Un salarié peut comprendre comment une compétence peut l’aider dans son travail mais ne pas réaliser que cela accroit sa valeur au sein de l’entreprise.

L’employé a effectivement une vague idée des objectifs globaux d’une entreprise. Par exemple, les employés d’une entreprise comprennent-ils les messages d’une marque ? Ses stratégies pour rester compétitive ? Les cadres, parfois, craignent de partager l’information au risque de dévoiler quoi que ce soit (après tout, les employés partent et travaillent ensuite pour d’autres entreprises, et cette information est précieuse). Si la compréhension des valeurs de base et des stratégies d’entreprise est omise, l’employé pourrait se sentir comme un bien ou une marchandise dans son travail.

Toutefois, en supposant qu’il existe une volonté de transparence au sujet des stratégies des entreprises, une volonté de partage ne veut pas forcément dire une capacité de partage. Par exemple, dans certaines entreprises, même l’encadrement n’est pas en mesure d’articuler clairement les forces, faiblesses, opportunités et les menaces (SWOT) que l’entreprise doit affronter. Les entreprises font souvent montre de réactivité et les cadres pensent parfois ne pas avoir le temps d’évaluer la situation générale à long terme.

Les techniciens de la performance : lier la stratégie avec l’apprentissage et la pratique

Un technicien de la performance s’allie avec les clients afin de faire converger les objectifs commerciaux avec les solutions de performance (je n’emploie pas ici le terme « technicien » dans le sens technologie du terme mais plutôt dans l’acception d’une personne qui utilise une méthode d’approche systématique à l’analyse des problèmes rencontrés par la performance). Dans cette optique, de manière efficace, il doit comprendre les objectifs commerciaux qu’il rencontre (pas seulement où se situe l’entreprise mais davantage où elle souhaite aller). Lorsque que les stratégies organisationnelles s’avèrent floues, il revient alors au consultant en performance de poser les questions amenant plus de clarté dans ces stratégies. Ils peuvent servir alors de médiateurs, voire d’interprète au sein des entreprises et de leurs stratégies. Dans ces rôles-là, il s’illustre comme un « portefeuille vivant de compétences » et non plus comme un « portefeuille d’affaires » (Prahalad & Hamel, 1990).

Qu’est ce qu’est le cœur de compétence ?

Selon Prahalad et Hamel (1990), un cœur de compétence présente trois caractéristiques :

1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés.
2. il augmente les avantages perçus par le client
3. il est difficile à imiter pour les concurrents

Ces compétences clés proviennent d’une capacité à intégrer et à utiliser les savoirs tacites de l’entreprise dans sa globalité et non juste de quelques communautés de pratique. Prahalad et Hamel constatent que « si les compétences-clés ne sont pas reconnues, les divisions opérationnelles stratégiques ne suivront seulement que les opportunités d’innovation les plus simples ». Ainsi, l’identification et l’enrichissement du cœur de compétence peut s’avérer essentiel pour la réussite de l’entreprise.

Le potentiel et le défi pour les réseaux social de l’entreprise

Les solutions en matière d’apprentissage informel apportées par le potentiel de l’entreprise se trouve dans le potentiel des connections et le pouvoir d’atteindre ce qui semble distant. Ces systèmes de partage offre la possibilité de trouver efficacement du savoir et de le partager ensuite. Toutefois, accéder à un savoir ne signifie pas pour autant l’utiliser. Comme la majorité des solutions techniques, le facteur humain est derrière tout succès.

Les réseaux sociaux externes et les solutions d’apprentissage informel en entreprise font face à des défis similaires: comment passer d’utilisateurs passifs, se contentant de lire l’information partagée, ce qui peut déjà constituer une expérience précieuse, à des utilisateurs actifs et réellement engager, allant au-delà des silos traditionnel ?

Cette approche exige un effort coordonné. Elle peut comprendre :

· la modélisation des comportements sociaux en matière de partage (l’encadrement, le département formation peuvent jouer un rôle),

· la modélisation des bonnes règles de communications (prudentes, concises et agréables),

· un système simple à découvrir, à utiliser et transversal (par exemple la R&D a besoin de connaître ce que fait le service clients),

· l’intégration de ce système dans le flux de travail de l’employé,

· la récompense des actions de partage par des actes significatifs (pas nécessairement une récompense monétaire mais plutôt basée sur la reconnaissance de la performance, le développement des talents et les remarques personnelles),

· l’assurance que les comportements de partage ne soient pas pénalisés (Est ce que les employés les plus performants vont être "récompensé" par du travail supplémentaire le week-end parce qu'ils sont devenus des centres référents ? Est-ce qu’avoir une approche transverse ne sera pas sanctionnée car cela remet en question les hiérarchies de l’entreprise ?),

· la création d’une dimension ludique (et non juste créer un système de badge pour inciter à d’avantage participer). Par exemple, l’encadrement peut :

· donner des opportunités de défis de type brainstorming ou ateliers d’innovation virtuels,

· donner la possibilité aux « porteurs de compétences » ( « competence carriers » au sens de Prahalad et Hamel) de se rencontrer et de travailler ensemble,

· créer un « espace blanc » (donner du temps) pour développer des idées innovantes.

Malgré un grand boom dans la promotion du social learning, aucun de ces efforts à réaliser n’est facile ou apporte des solutions d’un coup de baguette magique. Une compréhension de la dynamique sociale représente un fondement pour chaque entreprise. Une volonté de procéder à tâtons et une amélioration en continu des process constituent une autre condition significative. Ce sont pourtant des efforts cruciaux et nous pouvons être optimistes quant aux pouvoir des réseaux sociaux car ils sont l’agent liant qui rassemble les entreprises entre elles. Il ne nous reste plus qu’à travailler sur ce phénomène pour renforcer les rassemblements d’entreprises.

Reference

Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68 (3), 79–91.

Bio :

Dianne Rees est auteur et concepteur de supports pédagogiques chez Atomic Meme. Cette entreprise fournit des prestations en biotechnologie, services se santé et communications juridiques. Elle se spécialise surtout dans les conceptions de supports pédagogiques articulés autour de la performance. Elle conçoit des supports pédagogiques pour :

Les entreprises de biotechnologies et pharmaceutiques

Les médecins, infirmiers, patients

Agences de communication médicale

Services juridiques

Dianne Rees a développé des compétences dans ses prestations à des clients travaillant dans des milieux strictement réglementés. Elle est très sensible à donner entière satisfaction aux exigences des clients et à leur respect des normes.