Ce que l'agilité signifie pour moi

Récemment arrivée chez ThoughtWorks, et bien que cela ait constitué un tournant capital dans ma carrière, je n’ai pas jugé utile de rédiger un article sur mon blog à ce propos, sauf pour ce qui est de l’apprentissage. Je peux d’entrée affirmer que la découverte (quoique très rudimentaire) de la philosophie Agile a supplanté toutes mes autres découvertes (qui ont été nombreuses malgré tout).

Issu d’un milieu très traditionnel et se suffisant à lui-même, avec tous les inconvénients (du moins ce que je perçois aujourd’hui comme des inconvénients avec le recul) que cela comporte, cela m’a pris beaucoup de temps pour assimiler la philosophie Agile— y compris ses fondements. Un précepte tel que : “ Transmettez ; ne documentez pas, à moins que le document ajoute une valeur” avait de quoi me donner le vertige. N’est-il pas utile de documenter de telle sorte que dans le cas où des problèmes de responsabilité se posent (ce qui est toujours possible), nous nous retrouvions protégés ? Apparemment pas, car inutile de chercher un coupable, il n’y’a personne à blâmer. Tout le monde est dans le même bateau—l’équipe, le client et toutes les parties prenantes.

Au fur et à mesure que ma pensée se construisait autour des principes choquants, presque blasphématoires, de l'Agilité, j'ai eu l'idée de poser mes réflexions sur le papier et de les mettre en avant pour les examiner de plus près et m'y référer ensuite, ainsi que pour archiver la progression de ma compréhension avec le temps...

La source de mon inspiration The Agile Manifesto, est à découvrir via ce lien

Mon interprétation de la philosophie Agile

Je suis en quête de meilleures méthodes d’apprentissage, de construction de réseaux d’apprentissage personnels et j’entends aider les autres à faire de même. Au travers de mes efforts je suis arrivé aux conclusions suivantes :

• L'adaptation prime sur la prédiction.
• La collaboration prime sur la documentation.
• Le feedback continu prime sur les bilans périodiques.
• La généralisation prime sur la spécialisation.

C’est-à-dire que j’attribue de la valeur aux éléments énoncés à droite mais que j’en attribue davantage encore aux éléments énoncés à gauche car je les considère en adéquation avec ce qui est nécessaire aujourd’hui pour construire une organisation apprenante, une organisation de personnes motivées et passionnées.

L'adaptation prime sur la prédiction

Ruth Clark décrit l’adaptation en relation avec l’expertise dans son livre intitulé Building Expertise: Cognitive Methods for Training and Performance Improvement (Construire l’Expertise : Méthodes cognitives pour l’Amélioration de la Formation et de la Performance), et je pense que cela reflète assez bien ma compréhension de la philosophie Agile. Etre adaptatif signifie être souple, ouvert au changement, réagir aux situations exactement en fonction de ce que la situation exige. L’expertise adaptative permet de proposer un examen flexible face à un problème et non une solution prédéfinie. Etre adaptatif, c’est être toujours prêt. Dans cette perspective, je me souviens de l’expression “un esprit façonné comme l’eau” de David Allen. Ci-dessous un extrait de Getting Things Done :

L’eau ne tressaille pas comme elle n’ignore pas l’impact d’un énorme rocher venant frapper sa surface. Elle accueille le rocher comme le petit caillou. Les remous provoqués sont proportionnels à sa taille et son impact —ni plus ni moins. L’eau ne sur-réagit ni ne sous-réagit jamais. Et très vite, elle retourne à son état naturel , ouverte et claire, prête à recevoir le prochain impact.

Cela résume une attitude totalement adaptative et agile. L’inconnu et le complexe devenant la norme en termes de connaissance dans le travail, l’adaptabilité est la clé pour relever des défis, être à l’aise sans ambigüité et atteindre un état d’apprentissage permanent.

Comme Eric Hoffer le dit très pertinemment:

Nous ne sommes jamais totalement préparés à ce qui est entièrement nouveau. Nous devons nous adapter, et toute adaptation radicale constitue une crise dans l’estime de soi : nous sommes soumis à un test, nous devons faire nos preuves. Faire face à un changement drastique sans trembler intérieurement suppose une confiance solide en soi-même.

La collaboration prime sur la documentation

Compte tenu du fait que mes racines se situent dans des organisations traditionnelles où la documentation primait sur la communication, la conversation et l’écoute, je suis bien placé pour apprécier la valeur de la collaboration. Veuillez noter que je n’affirme pas que la documentation est inutile, mais qu’elle n’a de sens qu'en ce qu'elle ajoute de valeur et lorsqu'elle ajoute une valeur - au projet, à l’équipe, aux actionnaires et à soi-même. Je prends pour exemple personnel les procès verbaux des délibérations (Minutes of Meetings-MOMs).

Etant donné que je viens d’un secteur dans lequel les procès verbaux des délibérations sont plus importants que les participants à ces délibérations, je suis vraiment en mesure d’apprécier le besoin en collaboration. A l’inverse de toutes les méthodologies agiles, dans les organisations traditionnelles, la plupart des délibérations font l’objet d’un déroulement systématiquement identique et automatique alors que le plus souvent manquent à l'appel les principaux actionnaires. Ainsi, une documentation rigoureuse est de rigueur afin d’archiver le contenu et à de tenir tout le monde informé (pour ainsi dire). Evidemment, bien des subtilités inhérentes aux discussions sont perdues et les procès verbaux ressemblent plus à des documents “garantissant une protection future” sans grande valeur intrinsèque.

Laissez-moi développer un peu davantage. Lorsque je dis que la philosophie Agile privilégie la collaboration, voici ce que cela implique à mon sens. D’abord, la collaboration implique à mon sens une collaboration disciplinée— expression rendue populaire par Morten T. Hansen dans son livre Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results (Collaboration : Comment les Leaders contournent les pièges, créent une unité et remportent de gros succès). La collaboration disciplinée signifie collaborer en vue d’obtenir des résultats. Et c’est exactement ce que promeut la philosophie Agile. Voici quelques citations tirées de l’ouvrage qui aborde la collaboration efficace telle que je la conçois :

L’idée de collaboration disciplinée peut se résumer en une phrase : la capacité pour un dirigeant de juger lorsqu’il faut collaborer (et lorsqu’il ne faut pas) et à insuffler chez les individus le désir et la capacité de collaborer lorsque cela est nécessaire.

La collaboration disciplinée implique pour les organisations d’être décentralisées et pourtant coordonnées. Afin de parvenir à ce modèle, les dirigeants doivent détecter les obstacles à la collaboration et les dépasser sans entamer les avantages d’une structure décentralisée.

Les entreprises collaboratives fonctionnent sur la base de réseaux, ces relations professionnelles informelles entre les individus qui outrepassent les processus traditionnels de reporting. Les organigrammes traditionnels de l’entreprise montrent comment le travail est divisé en différentes tâches, les réseaux révèlent le mode d’organisation informel- où comment les individus travaillent réellement.

Finalement, une entreprise collaborative peut se passer de documentation inutile, est demeurée fluide et agile car les individus concernés sont tous liés les uns aux autres. Tout le monde est au courant de tout, tout le temps !

Le feedback continu prime sur les bilans périodiques

Il s’agit de ma plus grande découverte avec l'Agilité. L’environnement et les processus en eux-mêmes - le pair programming, TDD, les rétrospectives, l’intégration continue, ou tout autre processus - supportent le feedback continu, l’une des clés de l’apprentissage. Dans ce contexte, une erreur devient un tremplin vers l’excellence. Une philosophie qui se centre sur le feedback encourage également les erreurs par défaut. Je pense à ce phénomène comme à des loupés lorsque “loupé” signifie - “faire une erreur dont les bénéfices retirés surpasseront le coût des dégâts” comme cela est bien décrit dans The Adventures of Johnny Bunko. Lorsque l’on sait que le feedback sera immédiat, on n'est pas effrayé d’expérimenter, de voir grand et d’explorer. Imaginez l’inverse de cela - lorsque le feedback est fourni sous forme d’évaluations annuelles qui répertorient le nombre de fois où vous avez fait une erreur, une évaluation qui remonte très loin dans le temps et se situe loin du contexte de l’erreur elle-même. Cela a de quoi rendre fou, “Pourquoi est-ce que vous ne me l’avez pas dit avant ? A quoi cela sert-il maintenant ?”

Voici l’une des sources qui m’ont fait comprendre de manière claire les objectifs du feedback et la manière de le donner et de le recevoir : Tightening the Feedback Loop par Patrick Kua.

La généralisation prime sur la spécialisation

Les contours de nos rôles et de nos postes étant de moins en moins délimités, il est devenu capital d’être capable de porter plusieurs casquettes. S'il est évident que nous conserverons nos spécialisations (c’est après tout pour cela que nous avons été recrutés), cela ne doit pas nous rendre pour autant incapables de jouer plusieurs rôles. La généralisation aide en cela à de nombreux égards (Je fais référence à la généralisation concernant les compétences principales d’un individu).

Dans un monde et une économie mondiale donnant lieu à des situations imprévisibles et des problèmes jusqu'ici inconnus, le fait d'être un spécialiste doté d'une expertise cristallisée peut représenter une entrave. Ruth Clark dans l’ouvrage précédemment mentionné développe longuement le sujet. En voici une brève description ici. Afin de demeurer adaptatif et réactif aux situations changeantes, il est important de développer une intelligence fluide, qui nous permette de faire appel à des néophytes lorsque cela est nécessaire, qui en retour permettront de considérer le problème depuis des angles différents.

Pour citer Ruth Clark :

L’intelligence fluide est la base du raisonnement sur de nouvelles tâches ou dans le cadre de contextes non familiers ; en d’autres termes, elle donne lieu à une expertise adaptative. A l’inverse, l’intelligence cristallisée concerne des compétences acquises…et constitue la base de l'expertise routinière.

Il est clair que l’expertise adaptative constitue la base du généraliste. Un généraliste, à mon sens, doit être capable d’explorer, de se lancer en territoire inconnu, dans des domaines non familiers, apprendre de ses nouvelles expériences et appliquer ces nouvelles connaissances au-delà de sa seule spécialisation.

Pour finir, voici mes sources d’inspiration et de connaissances :

• thekua.com@work
• The Agile Warrior
• The Learning Generalist
• The Agile Samurai: How Agile Masters Deliver Great Software
• Martin Fowler: The Agile Guide
• Making software is about making people