L’accomplissement informel des tâches dans les organisations

Comment le travail est-il réellement accompli dans les organisations ?

Le travail n’est généralement pas effectué de façon aussi formelle que le perçoit la direction. Le problème avec la formalité, c’est qu’on ne peut pas vraiment prévoir tous les événements qui surviennent dans une organisation, en particulier les circonstances inattendues. Par exemple, un responsable de niveau moyen est convoqué par son supérieur qui lui dit : « nous avons besoin de mettre en œuvre tel projet, et selon moi il faut le faire comme ceci, maintenant à vous de le mettre en forme et n’hésitez pas si vous avez des questions. »

Typiquement ce même responsable retournerait dans sa division et convoquerait les personnes dont il a besoin pour le projet. La première chose qu’ils essaieront de faire est de comprendre exactement les implications des instructions reçues. Ce qu’il faut garder à l’esprit c’est que chaque personne interprète les choses de sa propre façon. Il est impossible que deux personnes ou plus voient les choses exactement de la même manière. Le responsable doit interpréter ces instructions, échanger avec son équipe et essayer de déterminer ce qui doit être fait.

Il est probable qu’il retournera voir son supérieur et lui demandera « est-ce exactement ce que vous ce que vous pensiez qu’il fallait faire ? »

Ce que vous faites réellement lorsque vous travaillez, c’est ce que Charles appelle « se tirer d’affaire », ce qui n’est pas une mauvaise définition. Vous faites les choses, mais pas exactement comme cela avait été pensé au départ. Un vieil adage dit que les meilleurs plans  ne se déroulent jamais comme prévu.

Que signifie « Organizational sweet spots » (les points forts d’une organisation) ?

Le dernier livre de Charles, « Organizational Sweet Spot » a été publié en 2009 par Springer Publishing. Le point fort d'une organisation (il y en a d'ailleurs plusieurs) est un point de convergence entre l'organisation informelle et l’organisation formelle. Il est important de noter que chaque organisation comporte une part informelle qui représente 70% du travail.

Cette notion de Sweet Spot peut être mieux comprise en visualisant le schéma suivant représentant trois cercles convergents.

1. Le premier cercle à gauche comprend les systèmes, les processus, la technologie utilisée ainsi que la structure de la direction. C’est le schéma type de votre organisation.

Dans le cas des systèmes auto-gérés, la structure la direction n’a plus sa place. Ce n’est pas une nécessité absolue au sein d’une organisation. Le plus important reste les systèmes, les processus et la technologie, autrement vous ne pourriez rien faire.

1. Réseaux informels de la direction : Dans le cercle du haut vous pouvez voir ce que Charles décrit comme les réseaux informels de la direction. Les managers eux-mêmes ont leurs propres réseaux informels, principalement pour déterminer ce qui doit être fait dans l’organisation et comment faire pour obtenir des employés qu’ils participent comme on le souhaite.
2. Réseaux informels des employés : Le dernier cercle est appelé réseaux informels des employés. Ils aident les employés à comprendre comment survivre au mieux dans l’organisation, mais également ce qui est strictement nécessaire à l’organisation et comment faire pour accomplir ces tâches.

Le point de convergence de ces trois cercles est ce que Charles appelle le « Sweet Spot ». C’est là que s'accomplit réellement le travail ainsi que les interactions.

Identifier ce que vous pouvez faire et ce que vous ne pouvez pas faire est également un point essentiel dans une organisation.

1. Dans une organisation, vous pouvez contrôler l’organisation formelle, les systèmes, les processus et la technologie. Vous pouvez également manipuler et bâtir la structure de la direction à votre convenance.
2. En revanche, vous ne pouvez pas contrôler le Sweet Spot et les réseaux informels, aussi bien du côté des managers que de celui des employés.

Le Sweet Spot est une notion naissante. Les gens  se regroupent et se posent des questions telles que « avez-vous pensé à ça ? » et un autre répond « non, je n’y ai pas pensé »…  Vous pouvez vous asseoir et trouver des exemples que vous pouvez vous-même mettre en oeuvre. Il est important de garder à l’esprit ce vous pouvez et ne pouvez pas gérer. Le Sweet Spot et les réseaux informels sont hors de portée. Le mieux que vous puissiez faire pour diriger une organisation du mieux possible est de fonctionner avec ce système formel et essayer de voir si le système émergent, le Sweet Spot, convient mieux à mesure que vous avancez.

Comment les organisations assurent-elle la transition des vieilles pratiques aux nouvelles ?

C’est la tâche la plus difficile à accomplir au sein d’une organisation. Dans son premier ouvrage, publié il y a 10 ans, intitulé « Unleashing Intellectual Capital », Charles divise le contexte organisationnel fondamental en 2 catégories :

Système d’accès contrôlé

1. Le système d’accès contrôlé correspond à peu près à ce que nous connaissons tous dans une organisation hiérarchique classique. On le définit comme « une organisation où l’accès aux ressources et aux activités du groupe sont contrôlées par une ou un petit groupe de personnes spécifiques ».

2. Système d’accès partagé

Dans un système d’accès partagé, les ressources d’un groupe et ses activités sont gérées de façon impartiale par tous les membres du groupe. Croyez-le ou non, c’est le contexte social que les gens préfèrent en général. Cependant, la plupart des organisations fonctionnent dans un système d'accès contrôlé.

Ce que vous essayez de faire, c’est de passer d’un accès contrôlé à un accès partagé. C’est très difficile car nous avons trop l’habitude de fonctionner dans un système hiérarchisé. Charles a rassemblé quelques principes pour aider une organisation à faire la transition vers un accès partagé. Ce ne sont pas des principes prédéfinis, mais des principes définis. La raison en est très simple. Chaque organisation est différente. Même dans le cas d’organisations produisant les mêmes produits ou fournissant les mêmes services ne peuvent pas fonctionner de la même façon car ils travaillent avec des individus différents dans un environnement différent.

Voici les quatre principes que Charles a développés durant les 10 dernières années :

1. Autonomie individuelle

Vous souhaitez donner, autant que possible, une grande marge de manœuvre à chaque individu. Ce qui signifie que vous devez être très sélectif quant aux personnes que vous invitez à rejoindre un système auto-géré. Vous ne pouvez pas inviter n’importe qui à intégrer ce type de système. On sait tous ce qui en résulte. Choisir les bonnes personnes est l’un des aspects les plus difficiles de la direction ou de la transition vers un système d’accès partagé. Cela ne signifie pas qu’il faut être snob. L’autonomie est très importante et les personnes que vous invitez doivent se voir confier des responsabilités et être impliquées. Elles doivent faire preuve d’empathie et de volonté d’harmonie envers les personnes avec lesquelles elles travaillent. Evidemment, elles doivent disposer du talent et des compétences pour accomplir leurs tâches.

2. Identité partagée

Le mot-clé, c’est l’appartenance. Vous devez développer une organisation auquel les individus se sentent attachés dans une atmosphère familiale. C’est la clé du succès et vous ne pouvez bien le faire qu’avec une organisation ne comptant pas plus de 150 personnes. La première question, c’est évidemment comment appliquer ce principe dans une organisation comptant des milliers de personnes ? Le moyen le plus simple est de diviser l’organisation en groupes de 150 personnes puis de connecter ces personnes entre elles de façon logique.

L’autre point de l’identité partagée, c’est que les gens acceptent la présence d’identités différentes. Ils valorisent les différences et développent des relations synergiques.

3. Relever des défis

Ici, le mot-clé est possibilités. Cela va au-delà de la traditionnelle mission. Relever des défis signifie que vous êtes toujours à la recherche des meilleures solutions pour résoudre les problèmes et tirer parti des opportunités. L’accent est mis sur les possibilités.

Vous devez également avoir des motivations et des objectifs communs individuels. C’est extrêmement important or nous avons tendance à l’oublier. Nous avons toujours des motivations et des objectifs collectifs mais nous oublions souvent les individus. Chaque individu a des motivations et des objectifs différents.

Une autre chose est invariablement ignorée et dont nous avons parlé un peu plus tôt, il s’agit la réflexion périodique. La réaction de la plupart des gens considère que c’est une perte de temps de prendre du recul afin de réfléchir et de parler de leur évolution et de leurs accomplissements. « Le temps c’est de l’argent, nous ne pouvons pas nous permettre ce luxe. » Charles pense que c’est absolument faux.

4. Alignement dynamique

Le dernier principe est l’alignement dynamique qui fonctionne comme un « leadership catalytique ». Vous prenez des décisions transparentes, vous encouragez les idées interdépendantes, et vous anticipez en permanence le changement. Tout ceci fonctionne grâce au leadership catalytique qui est une expression inventée par Charles. Il s’agit d’un nouveau type de leadership, développé dans le « Sweet Spot », son dernier livre.

Le leadership catalytique est un leadership fondé sur l’expérience, et non sur la position hiérarchique. Le vrai leadership n’a aucun rapport avec le pouvoir. Le vrai leadership est basé sur un accès facilité aux connaissances à forte valeur ajoutée. Et cela ne signifie certainement pas se comporter de façon autoritaire avec tout le monde.

Le leadership catalytique se définit de la façon suivante : encourager les autres à participer aux activités à forte valeur ajoutée dont ils n’ont pas conscience ou qu’ils hésitent à entreprendre d’eux-mêmes, et qui profiteraient à toutes les personnes impliquées. Il n’y a rien dans cette définition qui implique une attitude autoritaire. Il s’agit de convaincre les gens de ce qui doit être fait et de les aider à trouver des solutions pour y arriver. Il s’agit également d’être réceptif aux conseils des autres.

Qu’est-ce qu’une organisation auto-gérée ?

Il ne faut pas oublier que toutes les formes de vie, non seulement les systèmes auto-gérés,  constituent le principal procédé par lequel toutes les entités organisationnelles interagissent entre elles. Par exemple, prenez le concept de l’homéostasie, qui est essentiel à la tension et à la température que le corps maintient automatiquement. Cette homéostasie s’étend au-delà de notre corps. Un scientifique célèbre a suggéré il y a quelques années que nous n’avons conscience que d’un millionième de ce qui se passe dans notre cerveau. Nous ne faisons pas vraiment attention à tout cela. Cependant, nous avons un certain fonctionnement et des prédispositions qui nous gouvernent et dont nous ignorons tout.

L’auto-gestion fait partie de ce que nous ne pouvons pas contrôler et auquel nous ne pouvons pas penser tout le temps, mais tout se met en place tout seul. Les points principaux des systèmes auto-gérés sont les suivants :

1. La capacité intrinsèque d’une entité à se changer elle-même lorsqu’elle interagit avec son environnement tout en s’efforçant de maintenir son identité. Pour chacun d’entre nous, l’identité est extrêmement importante. C’est bien plus que de conserver un emploi ou faire ce que le patron vous demande. C’est une capacité intrinsèque à changer lorsque les conditions changent.
2. Les interactions qui produisent des modèles autoréférentiels, sans devoir être gérées ou modelées. Certains modèles se développent à mesure que nous interagissons avec des concepts et des personnes dans notre environnement. Une bonne définition d’un modèle, c’est les habitudes que vous prenez. Vous devez faire très attention avec les hypothèses que vous émettez au départ.
3. Les modèles en évolution sont à la fois soutenus et transformés par des interactions spontanées. Lorsque que nous interagissons avec d’autres personnes, nous maintenons certains modèles et certaines choses en mouvement.
4. La créativité et la destruction font partie du processus émergent telles que l’attraction et la répulsion.

Ce sont des automatismes auxquels nous ne faisons pas consciemment attention. Nous sommes un système émergent. C’est notre façon de réagir intérieurement et extérieurement. Ce dont vous ne voulez pas, et ceci est un point critique, c’est d’une organisation qui restreint l’auto-gestion. Charles ne fait pas allusion à une activité criminelle. Seuls 1 à 5 % de la population possède des modèles intrinsèques auxquels nous ne voulons pas nous associer. Cependant, l’individu moyen a besoin de cette autonomie pour être capable de fonctionner normalement, ainsi que pour être en mesure de contribuer à l’innovation.

Si vous restreignez un individu en lui disant, comme avec votre propre enfant, que vous voulez l’aider et le mener dans une direction, vous souhaitez évidemment qu'ils finissent par prendre contrôle de la situation. Vous ne pouvez pas être présent tout le temps. Cela se vérifie également dans le management. La meilleure option est le mode d’opération en accès partagé, qui booste la productivité et permet l’amélioration des capacités d’innovation de l’organisation.

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