Bavardages, collaboration et performances au sein d’équipes géographiquement éclatées

Que pensez-vous que dirait un manager type si vous lui affirmiez que ses employés ne discutent pas ensemble et qu’ils ne manifestent pas une interaction sociale suffisante pendant leur travail ?

La plupart des managers connaissent l’effet machine à café. Cependant, peu comprennent ce que signifie ce concept et à quel point il est lié à la performance et à la collaboration. Ceux qui cherchent à favoriser la collaboration et la performance doivent garder à l’esprit le simple fait que les employés ne se réunissent pas autour de la machine à café ou de la fontaine à eau uniquement pour boire un coup. Ils utilisent souvent le prétexte d’un verre d’eau ou d’une tasse de café pour prendre une pause, et le partage d’information se fait incidemment au cours de leurs interactions informelles, entre eux et, dans quelques organisations exceptionnelles, avec leurs managers.

Des études publiées cet été, concernant la performance et la collaboration en équipe, méritent en ce sens d’être regardées de près. Non pas tant pour ce qu’elles disent explicitement sur la collaboration et la performance que pour ce qu’elles impliquent au sujet de l’importance des relations sociales dans ces deux sujets.

La société de conseil RW3 a récemment publié une étude sur les équipes distribuées, rapportant que « 40 pour cent des membres d’équipes virtuelles jugent que leurs groupes sont sous-performants ». Nous avons précédemment évoqué le sujet des équipes distribuées, notant que les membres de ces équipes sont souvent en désaccord avec leurs chefs d’équipe au sujet de qui fait, et qui ne fait pas, partie de l’équipe. Michael Schell, président de RW3, a écrit dans le magazine Chief Learning Officer que, parmi les équipes étudiées, « la moitié de ces équipes ne se sont jamais rencontrées en personne… Elles n’ont pas le temps de créer entre leurs membres de quelconques relations, ce qui est très important lorsque vous travaillez sur des cultures différentes. »

Bien que la recherche de RW3 mette en lumière un point crucial des équipes distribuées, elle passe à côté du fait que reconnaître et discuter l’impact des différences culturelles sur la performance et la collaboration, tant au cours de réunions informelles en ligne que de formation, n’est pas le cœur du problème. Les membres d’équipes distribuées sont plus efficaces lorsqu’ils se comprennent l’un l’autre,  autant en tant qu’individus qu’en tant qu’employés.

Spécifiquement,

La collaboration signifie apprendre que tel autre employé possède une expertise sur tel ou tel sujet, mais aussi développer une relation de proximité entre eux en partageant des symboles significatifs relatifs à soi, à sa famille, ses amis et ses activités sociales, donc en se comprenant en tant qu’individu.

Le fait d’organiser des réunions de style machine à café de façon régulière ne résout pas ce problème, notamment lorsque ces réunions sont coordonnées par le management. Comme j’ai pu l’observer dans un billet sur l’importance de l’empathie et de la collaboration dans le design du social business,

Les individus qui s’identifie l’un à l’autre sont plus à même de partager de l’information de manière proactive, sans attendre que les autres le demandent, parce qu’ils comprennent de quelle façon leur propre travail est relié à celui des autres et ils voient les flux de travail sous multiples points de vue, en dépassant les silos. Trop d’experts en suites logicielles collaboratives voient la collaboration depuis un prisme commande-et-contrôle, imaginant que les gens collaborent parce que la coordination et la collaboration font partie du descriptif de leur mission.

Une collaboration efficace requiert réellement le partage d’information proactif avec les individus concernés, et non la simple réactivité aux demandes d’information. Cela veut dire anticiper l’impact futur des actions prises sous la responsabilité d’autres employés ou partenaires, ou les besoins de clients. Les gens n’y réussissent pas bien, tant qu’ils ne voient pas les autres employés, et les clients, en tant qu’individus comme eux. Bien sûr, c’est là une des raisons pour lesquelles les réseaux sociaux gagnent en importance au fur et à mesure que la collaboration, en tant qu’activité face à face, décroit.

Des recherches récentes sur la collaboration, la performance, et la satisfaction au travail dans des équipes géographiquement unies offrent des perspectives intéressantes, lorsque l’on réfléchit à ce que les réseaux sociaux peuvent apporter à des équipes géographiquement éclatées.

De l’importance du bavardage sur la performance

Benjamin W. Waber et Alex “Sandy” Pentland du MIT Media Lab ont récemment utilisé des appareils de mesure alliant RFID et Bluetooth configurés en tant que badges sociométriques afin d’étudier les motifs de communication entre les employés de deux entreprises différentes.

La première entreprise était une société de services informatiques. En suivant les motifs de communication entre les employés mis en évidence par les données recueillies par les badges sociométriques, les chercheurs ont conclu que « l’aide apportée sous forme de cohésion sociale (le temps que les individus auxquels vous parlez passent ensemble) était associé de façon extrêmement positive à la productivité. » Les badges utilisés pour la recherche sont capables de :

• Reconnaître les activités humaines quotidiennes courantes (telles que être assis, être debout, marcher et courir) en temps réel grâce à un accéléromètre à trois axes…
• Extraire des données du langage en temps réel pour capturer des signaux non-linguistiques tels que l’intérêt et l’excitation, la quantité d’influence qu’une personne exerce sur une autre dans un activité sociale, ainsi que des échanges inconscients d’interjections, tout en ignorant les mots eux-mêmes pour des raisons de respect de la vie privée…
• Réaliser une localisation des utilisateurs en mesurant la force du signal reçu et en utilisant des algorithmes de triangulation permettant d’obtenir des erreurs d’estimation de la position inférieures à 1,5 mètre, ce qui permet également de déceler la proximité physique entre les individus…
• Communiquer avec des téléphones portables, PDA et autres appareils équipés Bluetooth, afin d’étudier le comportement de leur utilisateur et de détecter les gens à proximité…
• Capturer l’interaction face à face en utilisant un capteur infrarouge permettant de détecter quand deux personnes porteuses d’un badge sont en face l’un de l’autre dans un cône de 30° et d’un mètre de long…

La seconde entreprise était un call center pour Bank of America. Au bout de quelques semaines, les données recueillies pour la recherche montrait que les représentants du service client qui parlaient avec le plus de collègues étaient ceux qui résolvaient leurs appels le plus rapidement, se sentaient le moins stressés, et obtenaient le même taux de satisfaction que leurs pairs. « Discuter de façon informelle de problèmes et de solutions, produisait, semble-t-il, de meilleurs résultats que  suivre le manuel de l’employé ou obéir aux emails d’instructions des managers. » Les résultats de la recherche du MIT ne devraient pas nous surprendre puisque de nombreuses expériences psychologiques montrent que les individus sont réticents à partager des informations incertaines ou sensibles lors de réunions formelles, spécialement lorsqu’ils pensent être les seuls à les posséder.

En tant que résultat de leurs premières découvertes, Waber et Pentland conseillaient la disposition suivante,

Une disposition simple est de donner aux travailleurs davantage d’occasion de socialiser en groupes. Nous sommes actuellement en train d’implémenter une stratégie dans un call center pour une chaine bancaire nationale, pour laquelle nous modifions la structure des pauses des employés. Auparavant, chaque employé d’une équipe d’environ 20 personnes avait une pause séparée d’environ 15 minutes, afin de réduire le besoin de reporter les appels vers d’autres équipes, alors qu’en pratique, ce problème n’est pas très important. Cela rend les relations de cohésion terriblement difficiles, puisque les groupes d’amis auront, par définition, peu d’occasion de se retrouver.

Pour multiplier ces occasions nous avons modifié la structure des pauses de deux des quatre équipes que nous avions étudiées précédemment afin que tous les employés d’une équipe prennent leur pause au même moment.

Les motifs d’interaction sociale ont changé de façon dramatique après cette intervention, et la Bank of America a rapporté des gains de productivité de l’ordre de USD 15 millions par an.

Source: MIT Media Lab

Donc, qu’est ce que ces découvertes nous montrent au sujet de l’importance des réseaux sociaux dans la collaboration et la performance des équipes géographiquement éclatées ?

Lorsqu’il a été interrogé sur la manière dont la culture de Zappos avait été affectée par sa croissance, et par l’acquisition de l’entreprise par Amazon, Tony Hsieh a répondu que sa priorité était de gérer le changement pour préserver les relations sociales dans la culture Zappos. Il a fait remarquer que l’acquisition en elle-même a posé moins de problème que la croissance propre de l’entreprise. En conséquence,

… nous avons commencé à suivre les relations entre les employés. Lorsque les employés se connectent à leur ordinateur, nous leur demandons de regarder la photo d’un employé au hasard, et leur demandons ensuite à quel point ils connaissent bien cette personne – les options disponibles sont « salue dans le couloir», « se retrouvent en-dehors du travail », et « nous sommes amis depuis longtemps ». Nous commençons à garder trace du nombre et de la longueur des relations inter-services – et nous prévoyons d’organiser un cours sur le sujet. Mon espoir est que nous puissions avoir davantage d’employés qui envisagent d’être amis.

L'élément clef soulevé par l’exemple Zappos est que l’utilisation des réseaux sociaux, lorsque celle-ci est intégrée dans l’organisation du travail, est un moyen de cultiver le partage d’expérience entre les employés, plutôt qu’un simple moyen, voire un objectif, uniquement. Atteindre ce dernier point étant, comme l’étude ci-dessus le démontre, favorisé par le partage d’expérience à travers les relations sociales.

Sans aucun doute,  le développement d’un tel partage d’expérience parmi les membres d’équipes géographiquement éclatées prend plus de temps que lorsque les employés peuvent se croiser dans les couloirs ou pendant les pauses. Néanmoins, le partage d’expérience, et non le simple partage d’informations, est un point fondamental pour les réseaux sociaux sous-tendant la collaboration et les communautés. Beaucoup, sinon la plupart, des employés ne doivent pas uniquement apprendre à se connaître à travers des systèmes de réputation, tels que qui tague qui ou les évalue au regard de telle expertise.  Ils doivent se sentir bien les uns avec les autres afin de développer une expérience partagée dans laquelle la confiance augmente la possibilité que l’information recherchée soit partagée, ou que cette recherche elle-même soit anticipée.

Ce simple fait concernant les individus est bien trop souvent sous-estimé.

Larry Irons est le directeur de Customers Clues, une pratique de l’Experience Design qui traduit les objectifs stratégiques des entreprises, et les besoins complexe des personnes, en expériences exceptionnelles  pour ceux qui fournissent des produites ou des services ainsi qui ceux qui les consomment, que ces derniers soient des producteurs, des utilisateurs, des apprenants. Larry écrit sur le blog, Skilfulminds. Il détient un doctorat en sociologie de l'Université Washington de St. Louis, où il a été universitaire.