Début 2011, j’ai commencé à écrire sur la notion de réciprocité. J’espérais que nous allions commencer à utiliser la réciprocité à la fois dans nos entreprises mais aussi en tant que citoyens du monde.

Ma conviction personnelle est que nous avons fait des avancées positives dans notre société mais que concernant les entreprises nous n’en sommes encore qu’au début du chemin.

Capgemini Consulting avec le MIT Center for Digital Business a récemment publié un rapport « Digital Transformation: A Road-Map for Billion-Dollar Organizations » dont une des citations m’a particulièrement frappé :

"Que l’on ait recourt à des technologies traditionnelles ou nouvelles, la clé vers la transformation  numérique est de repenser et de pousser le changement dans le fonctionnement de l’entreprise. Ceci est un défi managérial et humain, et pas seulement celui de la technologie."

Et c’est bien là le bât qui blesse.

En 2011, je ne pense pas que les entreprises aient entièrement compris quels ingrédients étaient nécessaires pour assurer une meilleure productivité.

Pourquoi s’intéresser à la productivité, et non à la collaboration, à l’engagement, à l’apprentissage, à la réciprocité ou encore à la connexion ? Parce qu’être plus productif constitue le but final. Ce qu’une entreprise fait avec ses employés et leur temps disponible est la quintessence d’un casse-tête façon Rubick’s Cube.

Or aujourd’hui tout semble encore brouillé et confus. Les erreurs que je vois se produire trop souvent (plus nombreuses que les exemples de succès) sont liées au fait que les entreprises prennent individuellement des morceaux du cube et essayent de le faire entrer de force pour résoudre le puzzle.

Artificiel ? Vous le parieriez ?

Je pense également que nous fonctionnons toujours suivant la formule du “si nous construisons, le reste va venir tout seul ». Imposer à votre organisation l’entreprise 2.0 ou n’importe quel outil social ne va pas vous assurer que les salariés et les cadres vont collaborer, et encore moins que la notion de réciprocité va s’y développer.

L’entreprise 2.0, ou tout « social quelque chose », si nous ne n’y prêtons pas attention, risque de se transformer en nouveau ERP

Et nous savons tous où ça mène, n’est-ce pas ?

Laurie Buczek écrit que « le grand échec du social business vient d’un manque d’intégration des outils sociaux dans les workflows collaboratifs.» Bien que je ne nie pas que cette intégration ne soit pas une question importante, je pense que nous devons nous arrêter un moment et reconnaître que c’est le comportement des gens qui doit changer en parallèle avec le déploiement de stratégie 2.0.

Et très franchement, je pense que de nombreuses entreprises échouent à ce niveau-là.

Selon Bluewolf Consulting, 60 % des entreprises n’apportent pas leur soutien à tout ce qui relève du social au sein même de leur organisation. Une question plus pertinente à poser, cependant, est de savoir quel type de gains liés à la productivité, à l’amélioration de l’engagement des salariés et à l’amélioration de la satisfaction client se sont produits pour les 40% des entreprises qui ont fait l’effort de déployer un volet « social » dans leur organisation.

La question du ROI de l’entreprise 2.0 et du tout-social n’est pas tant de savoir combien cela coûte à mettre en place. C’est plutôt de connaître quels profits nous avons tiré en terme de productivité, d'engagement des salariés et de satisfaction client, de ces nouveaux comportements collaboratifs appuyées et propulsées par les technologies de l’entreprise 2.0.

Et c’est là que le bât blesse, chapitre 2.

J’ai pu constaté que trois camps se sont formés :

• Les technologues
• Les professionnels des ressources humaines et de l’apprentissage
• Les vendeurs

Les technologues sont heureux de parler des caractéristiques de l’entreprise 2.0 et du tout-va social, des trucs et des tendances futuristes. Mais ils oublient les comportements nécessaires afin d’améliorer, en premier lieu, l’efficacité de ces logiciels. Ils oublient également que l’adoption se produit quand les gens se comportent d’une manière favorisant la collaboration au sein d’une entreprise.

Les professionnels des ressources humaines et de la formation éprouvent d’énormes difficultés à s’adapter à un monde 2.0. De même qu’ils ne peuvent pas anticiper ses évolutions pour établir les bons comportements à adapter au sein de l’organisation.

Les vendeurs ne sont pas non plus d’une plus grande aide. Focalisés sur la technologie, ils occultent les comportements collaboratifs nécessaires parallèlement. Pour moi, du coup ils ne  vendent que des ERP sociaux destinés à l’échec.

McKinsey & Company affirme (voir le rapport « 5th annual Business and Web 2.0 Survey »), que le taux d’adoption de l’entreprise 2.0 est en augmentation, mais ils admettent dans ce même document que les « bénéfices restent constant dans le temps ». Ils déclarent plus loin: « Beaucoup croient que si les obstacles organisationnels liés à l’utilisation des technologies sociales diminuent, ces dernières pourraient former le cœur de processus d’affaires entièrement nouveaux qui peuvent radicalement améliorer les performances ».

La barrière organisationnelle de l’entreprise 2.0 se trouve dans le changement des comportements nécessaire au cœur même de l’entreprise, chez les salariés qui y travaillent.

Mais tout n’est pas complètement perdu.

Anthony Bradley et Mark McDonald de chez Gartner ont récemment publié un livre intitulé « The Social Organization: How to Use Social Media to Tap the Collective Genius of Your Customers and Employees” (L’Entreprise sociale ou comment employer les medias sociaux pour exploiter le génie collectif de vos clients et de vos employés). La pierre angulaire de leur livre est la question des comportements nécessaire pour bâtir des communautés et pour créer des pratiques collaboratives.

Paul Adler, Charles Heckscher et Laurence Prusack dans l’édition d’août 2011 du Harvard Business Review ont écrit un superbe article intitulé « Créer une entreprise collaborative ». Ils exposent leur point de vue :

« Les communautés collaboratives cherchent un socle de cohésion au niveau de la confiance et de la cohésion organisationnelle bien plus solide que l’intérêt personnel, plus souple que la tradition, et moins éphémère que le charisme émotionnel d’un Steve Jobs, d’un Larry Page ou encore d’un Mark Zuckerberg. »

Plus loin :

« Les communautés collaboratives partagent un ensemble de valeurs propres que nous appelons « éthique de contribution ». Elles accordent la plus haute valeur aux gens qui vont au-delà de leurs rôles spécifiques et qui font avancer l’objectif commun. »

Ce qui m’amène à boucler la boucle de ma thèse de départ.

2011 n’a pas atteint le niveau de réciprocité que j’avais espéré. L’entreprise 2.0 et les technologies sociales continuent à faire parler d’elles, mais le point fondamental des comportements collaboratifs restent en arrière-plan.

Par conséquent, elles continuent de rester des défis d’ordre systémique à la productivité, à  l’engagement des collaborateurs et à la satisfaction client.

Mais si nous nous concentrons sur ces comportements, si nous cherchons le bon modèle (lorgnant plus du côté du bon sens que de l’absurde) pour que les dirigeants et les employées partagent, utilisent et contribuent, alors nous obtiendrons réciprocité et productivité en 2012.

Et puis si cela échoue, vous pourrez toujours serrer dans vos bras un ours en peluche ! (sérieusement).

Traduction:

Oui, je sais, Facebook compte 23 millions d’utilisateurs (note du traducteur : l’auteur parle de l’Australie). Oui, je vois des gens sur Facebook partout où mes yeux se posent : dans le train, en roulant et sur mon lieu de travail. En ce qui me concerne, je passe plus de temps que je devrais sur LinkedIn et Facebook, au grand dam de ma famille. Oui, je crois aux médias sociaux et au social learning. Qui n’y croirait pas ? Examinons les statistiques :

Facebook : plus de 800 millions d’utilisateurs actifs, chacun ayant en moyenne 130 amis. Plus de 50 % des utilisateurs se connecte quel que soit le jour.

LinkedIn : plus de 100 millions de professionnels du monde entier en mars 2011. Il y a 17,8 millions de membres inscrits sur LinkedIn participant aux groupes de discussions et postant des fils de discussions et des commentaires (1,2 millions chaque semaine).

En termes de social learning, quel meilleur exemple que Wikipédia. Les gens donnent généreusement de leur temps et emploient leurs connaissances pour bâtir un socle impressionnant de savoirs et de connaissances comme au temps de l’Encyclopédie. Il suffit de parcourir les forums du site www.whirlpool.net.au. Combien de fois ai-je pu tirer profit du partage des connaissances aiguës et du savoir érudit au sein de cette communauté dédiée au matériel informatique et problèmes ou questions concernant les logiciels (cette visite est fortement recommandée avant l’achat de tout logiciel ou matériel informatique).

Une hypothèse facile à faire à la lumière de ces exemples est que le social learning va aussi fonctionner au travail. C’est ce message que vous vendront les fournisseurs de technologie liée au social learning. Les études de cas sur le succès du social learning au sein d’entreprises telles qu’IBM sont incontestables.

Mais au-delà de ces quelques réussites, bien médiatisées, j’ai eu du mal à voir d’autres initiatives d’apprentissage social qui ont réussis après leur lancement initial. Récemment, j’ai conduit la mise en place de méthodes de social learning chez des clients : cette toute première expérience a débouché sur un certain scepticisme sain quant au succès préalablement envisagé du social learning. Les 4 raisons de ce scepticisme sain sont les suivantes :

1. Les ingrédients participant au succès du social learning qui vont à l’encontre des entreprises traditionnelles

Travailler au sein d’IBM et de Google est tout à fait différent de travailler, disons, au sein d’une entreprise minière ou dans une banque. Les individus et leurs productions intellectuelles constituent le fil rouge des entreprises (services de technologie et professionnels). La culture, les process et les systèmes de récompenses tendent à devenir davantage axé sur les salariés, ouverts et fondés sur une distance hiérarchique réduite (modèle de Geert Hofstede).

Les entreprises plus traditionnelles sont moins ouvertes, le poids de la hiérarchie y est plus fort. On les reconnaît à leur besoin de gérer les risques et à une communication descendante. Le social learning, qui est basé sur des principes plus démocratiques, à du mal à s’implanter et à se développer dans cet environnement. De nombreuses initiatives démarrent en beauté pour finir comme un autre chaînon d’une communication unidirectionnelle où les salariés participent peu.

La faible tolérance au risque constitue un autre obstacle à l’implantation du social learning dans les entreprises. Au moment où les médias sociaux tendent à faire preuve d’autorégulation, la possibilité d’une publication inappropriée est réelle et trop dangereuse pour les entreprises. Certaines entreprises approuvent les commentaires avant même leur publication en ligne mais cette méthode enlève toute spontanéité et authenticité à la participation.

2. Le contrat moral du travail  a changé

Dans un monde où les restrictions budgétaires et la délocalisation sont devenues monnaie courante, le message délivré aux employés est « chacun pour soi ». Les salariés voient leur motivation diminuée lorsqu’il s’agit d’apporter sa pierre au succès de l’entreprise en dépassant les objectifs imposés au sein même de la structure.

La réussite du social learning repose sur des salariés capable de prendre le temps de participer et de partager leurs idées, leurs connaissances et leurs expertises sans attendre de récompenses extrinsèques. Les personnes contribuent au site Wikipedia ou au site whirlpool.net.au généreusement sans arrière pensée. En revanche, lorsqu’il s’agit de développer le social learning au sein d’une entreprise, ils risquent avant tout de se poser la question de « vais-je y trouver mon compte ».

3. Des ingrédients de réussite sous-estimés

De nombreuses entreprises voient le déploiement de technologies soutenant le social learning comme le remède miracle ou comme une fin en soi. Cette perception erronée est en partie due aux éditeurs mais plus globalement elle est aux entreprises qui ne comprennent pas que la sélection et le déploiement de la technologie favorisant le social learning n’est que l’étape la plus facile du process. Une seule chose fait du social learning un phénomène différent des autres : la participation n’y est pas obligatoire mais son succès dépend uniquement de celle-ci.

Le manque d’objectifs business clairement définis est une autre cause fréquente de défaillance. De nombreuses initiatives d'apprentissage social sont lancées avec le seul objectif d’essayer. Pourtant, la réussite de l'apprentissage social repose sur la capacité de la communauté à apporter une valeur ajoutée. Dans sa version la plus efficace, elle agit comme un  un système de soutien des performances.

Un autre aspect sous-estimé est l’effort et les compétences nécessaires pour nourrir et soutenir une communauté. Au départ, il se peut que les communautés aient besoin d’un community manager zélé ou d’un modérateur (à temps partiel ou à plein temps) qui concentrera toute son énergie et structurera la communauté à l’étape de formation. Ces besoins sont rarement satisfaits.

4. Où est passé le temps ?

Bon, permettez-moi de vous poser une question. Entre votre charge de travail croissante et le besoin de maintenir un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, avez-vous réellement le temps de vous consacrer au social learning ? Passeriez-vous plus de temps sur Facebook et votre communauté (amis et famille) dans un environnement d’expression libre où il existe peu de règles ou seriez-vous prêts à sacrifier un peu de ce temps pour apporter votre contribution au social learning de l’entreprise ? Pour de nombreux salariés, le choix est vite fait. Le rythme de travail toujours plus dense combiné avec une surenchère d’information font que les employés n’ont que très peu de temps pour participer aux activités « non-essentielles » comme le social learning.

Pour conclure, le social learning se démarque des autres initiatives expérimentées jusqu’alors. C’est une épée à double tranchant. S’il vous est possible de le faire fonctionner alors il peut produire des effets sans pareil en canalisant savoirs, expertises et idées. Mais si cela n’est possible, il souffrira d’une mort rapide et dans le pire des cas, sera même contreproductif.

Lorsque vous embarquez pour l’aventure du social learning, allez-y les yeux grand ouverts et relativisez vos attentes en fonction de ce qui se produit. Préparez-vous à une aventure rythmée.

Traduction:

De nombreux problèmes survenant dans les entreprises pourraient être résolus si nous pouvions faire converger les intérêts des salariés et des cadres avec ceux des propriétaires.  Existe-t-il une solution pour que tout le monde procède comme des propriétaires ? La réponse est oui, mais non sans changer la structure de votre entreprise d’une manière qui pourrait vous mettre mal à l’aise.

L’idée des incitations alignées apparaît comme une sorte de graal. L’objectif est toujours le même : aligner les intérêts des cadres et des salariés avec ceux des propriétaires d’entreprise.

Quelle est la raison des échecs liés aux plans d’incitations ?

Nous payons des commissions aux commerciaux parce que nous attendons d’eux qu’ils vendent des produits avec dynamisme et enthousiasme. Nous avons recours aux intéressements aux bénéfices et aux stock-options pour motiver les gens à augmenter la valeur de l’entreprise. Nous essayons d’aligner le salaire des dirigeants par les incitations tels que la croissance des bénéfices, la croissance du chiffre d’affaires, le cours des actions.

Trop souvent ces tentatives ne remplissent pas leurs objectifs : les gens ne raisonnent ni ne se comportent comme des propriétaires. Pourquoi?

Raisonnement à court terme.  Puisqu’il faut récompenser les gens dans un délai raisonnable, beaucoup d’incitations tend à se focaliser sur des mesures court-termistes. L’optimisation des incitations pour des résultats à court terme affecte le raisonnement nécessaire visant à assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. A titre d’exemple, dans la précipitation d’engranger des commissions, les commerciaux négocient des affaires qui ne sont pas rentables pour les entreprises, ou poussent les clients à acheter ce dont ils n’ont pas besoin, ou offrir trop car ils veulent conclure un marché au plus vite pour la fin du trimestre. Si leurs efforts augmentent le volume des ventes à court terme, ils nuisent à la valeur de l’entreprise sur le long terme. Pour les dirigeants, il existe toujours des méthodes pour augmenter le cours d’une action ou d’autres mesures qui semblent intéressantes à court terme mais qui se révèlent néfastes pour la valeur des actions à long terme.

Bien trop flou. Les plans de stock-option et de systèmes d’actionnariat récompensent les salariés quand l’entreprise se porte bien. Plus l’entreprise est grande, plus il est difficile pour les gens de comprendre en quoi leurs efforts ont des conséquences sur le cours des actions. Leur impact personnel est bien trop faible face à l’ensemble de l’entreprise.

L’ère industrielle a été bâtie autour du management de la carotte et du bâton. Cela s’est avéré payant dans un monde prévisible où le travail était divisé en tâches routinières pouvant être réalisées selon une formule prédéterminée. Ce modèle ne fonctionne plus au 21éme siècle. Dans les années à venir, nous aurons besoin d’obtenir le meilleur de nos employés. Au même titre que leurs mains, nous aurons besoin de leur tête et de leur cœur.

Dans son ouvrage intitulé Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us, Dan Pink cite des travaux démontrant que certaines récompenses, telles que les commissions de ventre, ou d’autres récompenses financières, peuvent fonctionner sous certaines conditions comme lorsqu’une tâche exige que les gens suivent simplement une formule, telle que la fabrique d’épingles d’Adam Smith. Mais pour les postes qui demandent un raisonnement complexe et une certaine créativité, les récompenses extrinsèques peuvent être dangereuses car elles tendent à restreindre les capacités à remarquer les choses en périphérie et à forger de nouvelles solutions.

Dan Pink pense que dans un monde qui demande de plus en plus aux gens de raisonner de manière créative, de résoudre des problèmes tout en restant souple dans des environnements incertains, les incitations extrinsèques ne fonctionnent pas. Nous devrions plutôt nous concentrer sur les types de motivation intrinsèque  qui pousse les artistes, les inventeurs et autres professions créatives, comme la maîtrise, l’autonomie ou la poursuite d’un objectif.

Cet élément soulevé par Pink est un bon point. La motivation intrinsèque motive effectivement les gens et favorise la réussite créative. Mais dans les entreprises, le succès d’ordre créatif ne représente qu’une part de l’équation. En affaire, il est également nécessaire de faire des profits. Un rapide regard sur l’histoire des inventeurs et des professions créatives confirme que, alors que la créativité et l’invention peuvent s’avérer des composants nécessaires de toute démarche innovatrice, ceux-ci ne sont pas suffisants si vous souhaitez combiner innovation et résultats commerciaux.

Le succès des grands innovateurs en entreprise est un mélange de raisonnement créatif et de logique business. Chez Xerox PARC, la créativité et l’invention ne manquait pas. Steve Jobs et Steve Wozniak, quant à eux, était capable de traduire cette créativité-là en produit tangible que les gens étaient prêts à payer.  Les grands innovateurs, comme Henry Ford, Thomas Edison, Benjamin Franklin, John D Rockefeller, Andrew Carnegie, Walt Disney, Sam Walton, Ted Turner et bien d’autres mêlaient ainsi créativité aux sens des affaires, une compréhension approfondie des clients et des dynamiques du marché.

Le défi de l’alignement des incitations est triple. Premièrement, les incitations doivent être suffisamment réelles et tangibles pour que les gens voient l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’entreprise dans sa globalité. Deuxièmement, ils se doivent d’équilibrer le raisonnement à court et à long termes. Troisièmement, ils doivent récompenser les gens qui rendent plus saine leur entreprise et contribue ainsi à son succès.

Un bon système d’incitations devrait récompenser les salariés qui raisonnent et agissent comme des propriétaires. Est-il alors possible que les salariés se comportent comme s’ils étaient propriétaires d’une entreprise ? Oui, c’est possible. La solution est assez simple : Elle est de leur donner une « entreprise au sein de l’entreprise ».

L’organisation podulaire

Pour que cela fonctionne, vous devez d’abord comprendre que le modèle plus courant pour des grandes entreprises modernes, l’entreprise multi-divisionnaire n’est pas la seule solution. Conçue par General Motors en 1920, elle est devenue la norme. Sous certains aspects, ce mode d’organisation est diablement efficace, mais il connait de vraie faiblesse lorsqu’il est question d’innovation.

Concernant les modes d’organisation, il existe des choses qui semblent “évidentes” alors qu’elle ne sont pas fondamentales, mais tout juste optionelles.

Nous avons tendance à concevoir les entreprises en les découpant en divisions? Nous divisons l’entreprise, et donc le travail pour une meilleure efficacité. Nous rassemblons les développeurs de logiciels afin qu’ils se concentrent exclusivement sur les logiciels. Nous rassemblons les commerciaux pour qu’ils se concentrent sur les ventes et apprennent les uns des autres, et ainsi de suite. Cela paraît évident, hein ? Et ceci est une approche très efficace.  En revanche, dès que nous pénétrons dans un monde où l’efficacité mène à sa propre banalisation, et où la valeur est de plus en plus motivée par l’innovation, l’efficacité ne représentera plus l’objectif prépondérant.

Comment peut-on alors organiser le travail dans votre entreprise pour optimiser l’innovation plus que l’efficacité ? La réponse est de compléter le raisonnement classique par une approche que j’appelle le raisonnement podulaire.

Dans une entreprise divisionnaire, modèle avec lequel nous sommes familiers, vous divisez le travail en fonctions et spécialités. Au fur et à mesure que vous continuez de diviser ainsi une entreprise, vous en améliorez l’efficacité. En revanche, l’effet secondaire d’une telle approche est de déconnecter les gens de l’objectif global de l’entreprise. Les salariés d’un groupe fonctionnel s’indentifient entre eux plus qu’ils ne le font avec l’objectif de l’entreprise.

Au sein d’une entreprise podulaire, vous divisez le travail en “entreprises dans l’entreprise.  Puisque chaque pod fonctionne comme une petite entreprise, son objectif reste extérieur au pod et se porte sur ses clients. Ses clients peuvent être internes ou externes. Chaque pod offre une prestation complète. Une approche podulaire permet à une grande entreprise d’agir comme s’il s’agissait d’un essaim de petites entreprises : elle permet à l’ensemble un degré de souplesse et d’adaptabilité qui ne serait jamais possible d’atteindre dans une entreprise à structure divisionnaire. Une entreprise podulaire est une entreprise fractale : chaque pod est une unité fractale autonome qui représente, et qui peut fonctionner au nom de, l’entreprise dans sa globalité.

Cela sonne-t-il bizarre ? Comment est-ce possible ?

Prenons 4 exemples pris de4 entreprises différentes et analysons-les : une entreprise agro-alimentaire, un détaillant, une entreprise de logiciels et un conglomérat.

Le marché auto-géré de Morning Star

Morning Star est une entreprise privée qui a démarré son activité en 1970 comme transporteur de tomates.  Aujourd’hui, elle est la plus grosse entreprise mondiale du secteur de la tomate avec un chiffre d’affaires de 700 milions de dollars par an.

Chez Morning Star, les salariés s’autogèrent et ne rendent des comptes qu’à leurs collègues. L’entreprise fournit un système et un marché qui permettent aux salariés de coordonner leurs activités. Chaque salarié a ses fournisseurs et ses clients (et des relations personnels) à prendre en considération.

Chaque salarié rédige un compte-rendu personnel de mission qui décrit comment il va contribuer aux objectifs de l’entreprise. Chaque salarié est également responsable de la formation, des ressources et de la coopération qui l’aideront à remplir ses objectifs. Chaque salarié rédige également une lettre d’accord à l’attention de ses collègues, expliquant ses promesses et ses attentes pour l’année à venir, éléments préalablement négociées collectivement entre pairs. Tous les accords décidés ensemble décrivent environ 3000 relations de pair à pair, elles-mêmes décrivant les activités de toute l’entreprise. De la même façon, chaque business unit de Morning Star négocie des accords avec les autres unités.

Si un salarié a un quelconque besoin, il peut passer un ordre d’achat. Si quelqu’un a besoin d’aide ou identifie un nouveau rôle nécessaire pour mieux faire le travail, il peut lancer le processus de recrutement. Plus les sommes en jeux sont importantes, plus il est important de faire du lobbying sur vos pairs pour qu’ils adhèrent à votre ordre d’achat, car c’est tous ensemble que votre unité survivra ou coulera.  Aucune compétition pour les postes de l’encadrement n’existe puisqu’il n’y en a pas. Pour avancer, les salariés doivent trouver des solutions efficaces de servir leurs pairs.

Chez Morning Star, la discipline provient d’un sens aigu de la responsabilité mutuelle. Les problèmes sont résolus grâce à la médiation. Si la médiation ne peut venir à bout d’un problème donné,  un comité de pairs est convoqué. Si cela ne suffit pas,  le débat ira jusqu’au président, qui tranchera. Si un problème s’avère sérieux, le salarié peut être licencié. Mais personne n’a de chef qui plane autour d’eux. Les salariés n’ont que des clients.

Toutes les deux semaines, l’entreprise publie des rapports financiers détaillés transparents et accessibles par tous.

Les business units sont classées en fonction de leur performance.  Lors de réunions annuelles de planification, elles présentent leurs plans à toute l’entreprise. Les salariées élisent des comités de rémunération qui évaluent la performance et établit les niveaux de salaire basés sur ladite performance.

Morning Star est un marché où tout salarié est une entreprise dans l’entreprise. Vous pouvez en connaître plus sur Morning Star via leur site Web ou en lisant ce très bon article de Gary Hamel : Let’s Fire All the Managers (parue dans HBR).

L’expérience Nordstrom

Nordstrom est un détaillant haut de gamme coté en Bourse, réputé pour son service incomparable et dont le chiffre d’affaire s’élève à 9 milliards de dollars par an.

Le guide à l’attention des employés de Nordstrom est si synthétique et simple qu’il peut tenir sur une fiche avec la formule suivante :

« Faites appel à votre meilleur jugement en toutes situations. Il n’y a pas d’autres règles. »

Les commerciaux de Nordstrom sont libres de prendre leurs propres décisions bien que la très forte culture client de l’entreprise fonctionne comme un phare indiquant la direction à prendre.

Cette culture de service clients est le noyau dur du succès de Nordstrom. Le système tout entier est organisé pour soutenir le commercial afin de livrer le meilleur service qui soit au client. Si Nordstrom propose un produit, il le proposera dans toutes les tailles disponibles car ils ne veulent pour rien au monde décevoir leurs clients.

Les commerciaux ne sont pas enchaînés à un département précis comme on peut le voir dans d’autres magasins. Si une vendeuse veut aider un client à choisir des vêtements, une paire de chaussures, de l’eau de Cologne ou tout autre produit et que pour ce faire elle doit traverser tout le magasin, cela est possible. Un commercial de Nordstrom peut même rester en contact avec un client par les médias sociaux tels que Twitter, par mail ou tout autre moyen. Le message que l’entreprise veut faire passer à ses clients est le suivant : quel que soit ce que vous souhaitez acheter, quel que soit le moyen vous souhaitez interagir avec nous, nous pouvons le faire comme bon vous semble.

Les clients sont incités à emmener les produits chez eux et à les essayer. Ils peuvent les rapporter à tout moment. Si la question est « quand puis-je le rapporter ? ». La réponse sera : « À n’importe quel moment. » Et c’est bien ce qu’ils pensent.

Un client de Nordstrom a déclaré : « Ce qui me séduit chez Nordstrom c’est cette possibilité de parcourir le magasin par moi-même. Et si j’ai besoin d’être aiguillé, des vendeurs sont heureux de m’aider dans mes achats. »

Évidemment comme vous pouvez l’imaginer, les clients sont ravis.

"Nordstrom a foi en ses vendeurs et leur fait confiance dans leur prise de décision. L'expérience d'achat chez Nordstorm est proche de celle que l'on pourrait avoir avec le propriétaire d'un petit commerce" déclare Harry Mullikin, président honoraire des Hôtels Westin. "Les vendeurs de Nordstorm peuvent prendre toutes les décisions qui doivent être prises. C'est comme traiter avec un petit commerce" (The Nordstorm Way: The Insider Story of America's #1 Customer Service Company by Robert Spector and Patrick D. McCarthy).

La culture Nordstrom exige du salarié de considérer le client comme prioritaire sur l’entreprise ou sur le profit dans toutes les décisions prises. Nordstrom met à disposition une plateforme, le magasin, et chaque salarié est considéré comme un entrepreneur capable de monter une affaire sur cette plateforme. Avec les commissions, les commerciaux de Nordstrom peuvent se faire des salaires à 6 chiffres par an sur une base salariale de 11 dollars l’heure travaillée. Un salarié explique: « Ce que j’en pense c’est que les salariés de Nordstrom ont pris tous les risques et ont apporté tous les ingrédients nécessaires pour des boutiques avenantes, une ambiance, et des articles de haute qualité pour que le tout fonctionne. Tout ce que j’avais à faire était de venir le matin prêt à une bonne journée de travail, à considérer pleinement mes clients et les servir de mon mieux. »

Les salariés de Nordstrom sont capables d’offrir le meilleur service du secteur parce que chaque vendeur mène une entreprise au sein même de l’entreprise, soutenu par l’encadrement et les ressources d’une entreprise du Fortune 500.

Des équipes autogérées chez IBM Rational Software.

Rational Software est une entreprise créée en 1981 fournissant des outils pour les ingénieurs informaticiens. Rational a été acheté en 2003 par IBM pour 2,1 milliards de dollars américains. Depuis le rachat de Rational, je décrirai l’entreprise au temps passé, bien qu’elle fonctionne de nos jours comme un groupe au sein d’IBM.

L’objectif de Rational était très transparent pour tous les employés de l’entreprise : « Participez au succès des clients ». Les clients étaient servis par des petits pods autonomes connus sous le terme d’équipes terrain. Chaque équipe terrain fonctionnait comme une unité fonctionnelle et autonome comprenant des experts techniques et commerciaux collaborant étroitement les uns avec les autres. L’équipe qui vendait un produit ou un projet voyait sa responsabilité engagée dans la livraison du produit ou du projet. Les ressources étaient distribuées aux équipes en fonction des performances réalisées.

Cette culture basée autour d’équipes imprégnait tous les niveaux de Rational. « Si vous n’aviez pas l’esprit d’équipe, vous ne survivriez pas » avoue Jerry Rudisin, vice-président de la section marketing de 1991 à 1999. Rational a tenu à mettre en priorité l’esprit d’équipe même si cela pouvait affecter les résultats à court terme. « Quand j’étais directeur régional, j’ai licencié mon meilleur vendeur plus d’une fois », affirme Kevin Kernan, qui a occupé divers postes chez Rational pendant 17 ans. « Nous n’avions aucune tolérance pour les salariées n’ayant pas l’esprit d’équipe. Cela nuisait fortement à notre culture d’entreprise. »

Au sein de l’entreprise, ces équipes transverses étaient un excellent moyen d’acquérir des compétences entrepreneuriales, parce que chaque membre de l’équipe comprenait chaque aspect de l’entreprise. Les membres de l’équipe travaillaient étroitement ensemble et apprenait constamment les uns des autres. Au fur et à mesure que l’entreprise prenait de l’importance, les techniciens ont évolué vers des missions plus commerciales. Et nombreux ont été ceux qui ont créé leur propre entreprise.

Le management chez Rational s’est focalisé sur la gestion des équipes comme s’ils étaient un portefeuille d’entreprises. L’évaluation des équipes était réalisée autour de 5 points. Premièrement, et avant tout, le succès du client: L’équipe a-t-elle mis en œuvre tous les moyens pour atteindre l’objectif fixé par le client? Le chiffre d’affaires : L’équipe a-t-elle atteint ou dépassé son objectif de CA ? Développement de l’équipe : Est-ce que chaque membre de l’équipe a évolué au même rythme que l’équipe ? Croissance du marché : L’équipe a-t-elle élargi ses horizons et augmenté son chiffre d’affaires ? Les basiques : L’équipe a-t-elle joué le jeu avec les autres équipes ? L’argent a-t-il été dépensé comme s’il était le leur ?

Kernan nous explique l’évaluation : « Il était possible d’avoir une équipe pas bien classée même si elle avait atteint son objectif en terme de CA, parce que ses clients n’avaient pas atteint leurs objectifs ». Une année, un nouveau vendeur intégré dans une équipe de 7 personnes a été licencié parce qu’il ne se comportait pas correctement avec son équipe, même si les contrats qu’il avait conclus avec ses clients étaient « béton » et que ses ventes représentaient 25 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.

L’intervention top-down était rarement nécessaire au sein des équipes. Quand un membre de l’équipe n’était pas réellement performant, la plus grande pression pour s’améliorait venait de l’équipe elle-même. « Quand j’étais directeur régional, je suis rarement intervenu. Les équipes savaient s’autogérer, » nous confie Kernan.

Les équipes prenaient leurs propres décisions en termes de recrutement, pouvaient recruter des consultants externes ou échanger des ressources avec d’autres équipes. « Vous deviez être prudent lorsque vous intégriez un nouveau membre », raconte Ray LaDriere qui a travaillé dans un des pods vente chez Rational. « Si vous engagiez quelqu’un et que cette personne ne fournissait pas sa part d’efforts, il était convenu qu’il fallait supporter cette personne pendant une année entière ».

« Cette experience longue de 17 ans a été extraordinaire et je serai surpris si vous trouviez quelqu’un ayant travaillé chez Rational qui ait un autre ressenti », nous confie Kernan. « Notre objectif était de changer le monde en changeant la vision des gens sur les logiciels et comment on les conçoit et les produit. Et nous avons réussi ce pari ».

Management démocratique à Semco.

Semco est un conglomérat brésilien, au CA de 200 millions de $ par an, spécialisé dans les technologies et services complexes comme les liquides, poudres et pâtes pour diverses industries, la réfrigération, la logistique, les systèmes de traitement de l’information, l’immobilier, la gestion d’actifs, ou encore les biocarburants.

Semco est une société autogérée. Il n'ya pas de département RH. Les travailleurs de Semco choisissent ce qu'ils font tout comme où et quand ils le font. Ils choisissent même leur propre salaire. Les subalternes élisent leurs superviseurs tout comme la direction de l'entreprise. Ils ont également le pouvoir d’aller vers de nouveaux business ou d’en délaisser d’anciens. La société est gérée comme une démocratie.

Le PDG Ricardo Semler déclare: «On me pose souvent la question : Comment pouvez-vous contrôler un système comme cela? Ma réponse est que je ne peux pas. Je laisse le système travailler pour lui-même. "

Semco est organisé autour de la conviction que les employés participant aux décisions importantes de l’entreprise sont plus motivés et font de meilleurs choix que les personnes recevant des ordres de leur hiérarchie. Les salariés de chaque business unit sont représentés par un comité élu qui rencontre régulièrement le top management pour discuter de toutes les questions liées au travail. Concernant les décisions importantes, comme un projet de délocalisation, chaque employé a une voix pour voter.

Les membres de Semco choisissent eux-mêmes leurs horaires de travail. Le PDG, Ricardo Semler, se rappelle que quand il en a eu l’idée, les managers étaient convaincus que cela ne fonctionnerait pas, surtout dans les usines. Mais Semler était confiant. « Ne pensez-vous pas qu’ils savent comment organiser leur travail ? ». Et il s’avère qu’ils le savaient et qu’ils continuent de le savoir !

Semler dit simplement: «si vous voulez que les gens agissent comme des adultes, vous devez les traiter comme des adultes."

Les choses ne prennent pas plus de temps que dans le cadre traditionnel d’une société hiérarchiquement gérée. Semler l’expose dans son livre : Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

"Dissidence et démocratie vont de pair. C'est aussi une bonne méthode de management. Ce que les dirigeants traditionnels ne comprennent pas est que les décisions découlant de débats sont mises en œuvre beaucoup plus rapidement, parce que les explications, les solutions alternatives, les objections ou incertitudes ont déjà été abordés. »

Un des principes sous-jacents du succès de Semco est l'idée que chaque entreprise doit être suffisamment petite pour que chaque travailleur puissent l’appréhender dans sa globalité. Si une business unit se développe et dépasse 150 personnes, Semco la divise alors en 2.

Un autre grand principe est la transparence et la confiance.

"La seule source du pouvoir dans une organisation est l'information. Vouloir la retenir, la filtrer ne sert que ceux qui veulent accumuler du pouvoir. » dit Semler.

Une fois par mois, Semco tient des réunions ouvertes à tous les employés de chaque unité, où toutes les questions sur l'entreprise sont examinées. La société propose également des cours pour aider les employés à mieux comprendre les rapports financiers, les bilans, les états de flux de trésorerie…

Qu'en est-il des bénéfices?

«Les profits sont évidement très important pour nous, et nous y sommes aussi intéréssé qu’un  général peut l’être de l’approvisionnement de son armé. Sans approvisionnement, ses soldats peuvent mourir. Si une entreprise cesse de faire de l'argent, elle aussi va mourir. Mais les armées ne sont pas créées pour nourrir les soldats, tout comme les entreprises ne génèrent pas des revenus juste pour embaucher plus d'employés. Les soldats doivent avoir un but plus élevé que leur approvisionnement, une raison qui va les faire sortir de leur camp de base et charger l’ennemie dans la bataille… C’est là où profit et but se rejoignent. Et c’est malheureusement là que la majorité des organisations échouent » - Ricardo Semler,  The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works.

Près du quart des bénéfices de Semco vont aux salariés, mais ce n’est pas la société qui décide de comment le distribuer. Chaque trimestre, la contribution au bénéfice de chaque unité est calculée, et 23% des profits vont aux employés des unités, qui peuvent le distribuer comme ils le désirent. Jusqu'ici, ils ont toujours décidé de distribuer cet argent équitablement entre tous.

Les employés, qui sont particulièrement confiants, peuvent choisir de mettre jusqu'à 25% de leur salaire « en variable ». Si l'entreprise va bien, ils obtiennent un bonus élevant leur rémunération à 150% de la normale ; si l'entreprise va mal, ils n’ont que 75% de leur salaire.

Et cela fonctionne ? Semco est passé de 4 millions de dollars en 1980 à plus de 200 millions de dollars aujourd'hui.

Votre entreprise peut être podulaire ?

Bien que ces exemples, chaque entreprise ait fait différemment, Morning Star, Nordstrom, Rational et Semco ont tous trouvé le succès d’une organisation podulaire. Ce type d’organisation n’a pas de sens pour chaque situation, ou pour chaque division. Mais aucune entreprise ne peut se permettre d'ignorer ces efforts d'innovation. Pour assurer sa viabilité à long terme, chaque entreprise doit trouver un équilibre entre leur efficacité et les efforts d'innovation.

L'organisation podulaire est peut-être inhabituelle, mais ce n'est pas une théorie. C'est un fait ! Elle fonctionne dans différents secteurs, pour différentes tailles d’entreprises. Peut-elle fonctionner pour vous ? Vous ne pourrez le savoir que si vous êtes prêt à lui donner une chance.

Vous pourriez commencer par réorganiser une seule unité, comme une unité liée à l’innovation, ou un seul magasin, ou un seul site. Si vous observez un service de R&D ou une entreprises de web services, vous êtes susceptible de voir une forme d'organisation qui est plus podulaire que hiérarchique.

Les organisations podulaires doivent faire une certain nombres de choses de manière radicalement différente: d'abord, elles demandent une information transparente et lisible par tout le monde, deuxièmement, elles exigent des principes et une culture pour guider les décisions individuelles et donner une cohésion à la société dans son ensemble, troisièmement , elles ont besoin de personnes ouvertes, capables de s’évaluer et d’accepter l’évaluation des autres, et enfin, elles exigent des propriétaires et des managers capables de faire confiance aux salariés et aux équipes dans leurs décisions et leur gestion des « entreprises au sein de l’entreprise ».

Lorsque vous donnez aux gens une entreprise au sein de votre entreprise, vous alignez leurs incitations avec celles des propriétaires et de la direction. Chacun est propriétaire de l’entreprise, et tout le monde est un manager. Les récompenses sont réelles et tangibles. Long terme et court terme sont en équilibre.

Si vous voulez libérer l'innovation, vous rapprocher de vos clients, gérer la complexité, l’organisation podulaire mérite que vous vous y intéressiez.

Vous pouvez en apprendre plus sur les pods ici ou ici…

Traduction:

Un article récent de Jonathan Miles sur son blog intitulé “A group of would be friends” (« Un groupe d’amis potentiels »), dont l’origine est partie d’une discussion sur twitter, s’interroge sur les raisons pour lesquelles les gens ne s’engagent pas dans l’apprentissage. Jane Hart pense que ce phénomène vient du fait que les gens ne sont pas intéressés par leur travail ; par conséquent, comment pourraient-ils être intéressés par l’apprentissage ? On a demandé à Jonathan de raconter son histoire, qui correspond au propos de son post. C’est un bon exemple d'une communauté qui s’épanouit dès lors qu’elle se construit sur l’humain. Et si Jane a tout à fait raison, sa réponse n'est qu'une partie du problème.

J’évoque souvent le fait que l’activité d’apprentissage est fondamentale. Elle représente l’activité essentielle qui nous prépare en premier lieu à la survie, mais aussi à la prospérité et au développement de notre plein potentiel qui se présente le long de notre chemin. En effet, nous sommes par nature des êtres curieux qui ressentons, reflétons et remodelons notre comportement en une boucle continue et progressive.

Durant les premières années de ma carrière en tant que formateur dans un environnement de recherche très dynamique, j’ai été impliqué dans une expérience qui a essayé de déterminer comment la créativité disparaît au fur et à mesure que l’on vieillit. A quelle étape de la vie et pourquoi la curiosité naturelle et la créativité avec lesquelles nous sommes tous nés se mettent en veille ? Pourquoi nos âmes d’enfant ou d’adolescent ont disparu avec notre capacité de porter attention sur ce qui se passe autour de nous, notre faculté d’analyser et de réfléchir là-dessus et enfin de planifier pour réussir dans les environnements dans lesquels nous nous trouvons ?

Le résultat, alarmant, de cette étude montre que les blocages commencent à apparaître dès le plus jeune âge et sont déjà évidents à partir de 7 ans. On pourrait se demander si les comportements parentaux, les normes sociales, les systèmes scolaires (merci à Roger Schank pour avoir examiné ce point !) et tout ce qui tourne autour de la vie des jeunes ne conspirent pas en vue de refouler la capacité à produire des idées neuves et originales et à concevoir l’extraordinaire. Un jour, un de mes collègues m’a fait part de son immense indignation. Il m’a dit : « Comment osent-ils lui interdire d’exploiter sa capacité à fantasmer et à rêver ? », alors que l’instituteur de son enfant avait interdit le récit de contes de fées en maternelle.

Par conséquent, quel est le lien avec l’attitude de non-engagement dans l’apprentissage sur le lieu de travail comme dans les établissements scolaires et universitaires ? Si une personne a été habituée au non-apprentissage et au fait que notre environnement ne fait pas la distinction entre ceux qui apprennent et ceux qui ne le font pas, qu’est ce qui peut la motiver pour que cette aptitude innée fondamentale resurgisse ? Si la personne qui apprend reçoit la même récompense que celle qui « se repose sur ses lauriers », à quoi bon apprendre?

J’aimerais combiner l’hypothèse que l’apprentissage fait partie intégrante de notre humanité avec l’hypothèse souvent citée que l'organisation performante de la prochaine décennie sera celle qui valorise et exploite les connaissances et les compétences des personnes qui travaillent en son sein. Dans cette perspective, il est important que les organisations, leur direction générale, leurs Ressources Humaines, ainsi que le département Formation, trouvent les moyens d’encourager leurs employés dans l’apprentissage et donc dans l’amélioration de leurs performances.

Jane déclare assez justement que si les gens ne s’intéressent pas, ils n’apprennent pas. En effet, la majorité d’entre nous a déjà été confrontée à plusieurs reprises à ce que Jonathan décrit : même les bons programmes échouent car les gens ne s’engagent pas. L’histoire relatée dans son article est un bon exemple de ce qui, selon moi, se trouve, se trouve au cœur de ce problème. Quand bien même le programme serait infiniment bon, les encouragements extrêmement positifs et la soif d’apprendre très grande, l’apprentissage ne fonctionnera pas si l’environnement n’est pas adéquat. De facto, il vous faut juste garantir un environnement approprié et vous observerez des progrès considérables.

La célèbre Équation du Changement de Dick Beckhard, l'un des pionniers du Développement Organisationnel à (re-)découvrir d'urgence, donne la solution :

D x V x F > R

Trois facteurs clés doivent être présents pour qu’un changement organisationnel significatif est lieu. Ces composants sont : D = Mécontentement en ce qui concerne la situation actuelle ; V = Vision de ce qui est possible à l’avenir F = Premières étapes réalisables pour atteindre cette vision. Si le produit de ces trois composants est plus grand que R = Résistance au changement,  le changement est alors possible.

Dans un contexte où les gens n'apprennent pas et se moquent de leur travail, quelque chose doit se produire afin de changer la situation et d'empêcher une détérioration lente et sans retour des capacités des individus et de l'organisation. L'Equation du Changement de Beckhard dit que le changement dépend de trois facteurs qui doivent tous être présents afin d’obtenir un résultat. La combinaison des trois doit être suffisamment solide pour surmonter la résistance émotionnelle au changement, cette dernière étant partie intégrante de tout être humain. C'est là que se tient tout le paradoxe. Nous sommes tous programmés pour apprendre, mais en même temps, nos besoins de sécurité nous rendent résistants à la prise de risques et à la découverte une fois bien installés dans nos vies.

Comment cette idée de changement s'applique-t-elle au service Formation et à nos communautés d'apprentissage?

• Si notre autosatisfaction, notre confort avec nos niveaux de compétence actuels, nos performances et notre manque d'ambition ne sont pas remis en cause dans un environnement soutenant mais ferme (disciplinaire), alors on va droit vers un décrochage et un isolement ainsi que vers un rejet de tout ce qui a trait à l'apprentissage et à l'amélioration personnelle.
• Ne pas réussir à présenter de manière facilement compréhensible et enthousiasmante un futur impliquant un apprentissage et un changement, qui offrirait plus que la démotivation et la monotonie actuelle, empêchera certainement les gens d'entrevoir la possibilité, qu'avec un petit effort, il peut y avoir quelque chose de meilleur quelque part.
• Présenter tout cela aux personnes que nous cherchons à aider avec des méthodes, des plateformes et des contenus tous étrangers à leurs styles de vie n’est pas une technique appropriée. De plus, le manque de soutien dans l'application de nouvelles connaissances (que ce soit à partir du directeur, du coach, de l'expert en la matière, du conseiller ou de collègues de travail) ne va certainement pas ranimer le désir d'apprentissage, de différence, de changement et de progrès.

Les formateurs, vendeurs et éducateurs sont devenus extrêmement adroits dans la mise au point et le packaging de contenus qui, d'un point de vue théorique, sont novateurs et tout à fait louables.

Chaque jour ma boîte mail déborde de nouvelles offres comprenant tous les nouveaux outils, applications et autres trucs possibles et imaginables. Cependant, si ces outils ne sont pas utilisés dans un environnement dans lequel l'individu se sent à l’aise et motivé pour les essayer puis les adopter, pour appliquer les connaissances qu'ils peuvent générer, alors c'est comme avoir un magnifique satellite spatial sans fusée pour le mettre en orbite. Ça n’a aucune valeur.

Notre rôle au sein de la fonction Formation est de faire équipe avec les leaders et managers de notre organisation afin de créer cet environnement dans lequel les personnes verront s’ouvrir à elles un monde de possibilités. Ensuite, nous devons démontrer notre capacité et notre sensibilité à encourager les gens, (à travers les réseaux et communautés professionnels dont ils font partie, et, à travers les communautés d'apprentissage que nous mettons en œuvre, promouvons et invitons à joindre), à aller de l’avant et découvrir par eux-mêmes ce qui pourrait leur convenir.

Cela est déjà très difficile en tête à tête et requiert des efforts concertés de toutes les personnes d’influence dans l’environnement professionnel. Faire que cela marche avec les communautés en lignes qui font parties intégrantes de notre monde social et qui sont en train de devenir rapidement notre monde du travail exige une planification précise de notre part. Cela exige également de montrer une grande capacité pour créer des endroits personnels, chaleureux, accueillants. La culture organisationnelle, les plateformes d'apprentissage, l’accessibilité au matériel et aux solutions, l’assistance technique, l’encouragement individuel et une stimulation novatrice des communautés sont autant de taches qui incombent aux managers du service Formation dans ce nouveau monde passionnant.

Il y a toutes les raisons d'être optimiste quant au fait que les outils que nous avons maintenant à notre disposition peuvent faire une réelle différence si nous sommes capables d'allumer l'étincelle qui éclairera le désir d'apprendre de ceux qui nous entourent. La bonne nouvelle est que la prise en compte de la wirearchy (principe d’organisation en réseaux), des médias sociaux et de leurs pouvoirs sur les personnes dans le domaine du social learning et d’un travail plus performant,  fait que c’est une responsabilité et une possibilité pour tous, et pas seulement pour la fonction Formation.

L’histoire de Jonathan est inspirante, c’est celle d’entrevoir des petites avancées et de constater des résultats aussi inattendus qu’extraordinaires  Merci de la partager !

Traduction:

La gestion des talents 2.0 : organique, mathétique, magnifique.

De nos jours, il faut être talentueux. Une fois déclaré comme tel, il reste une chose à faire : monter-gravir l’échelle sociale. C’est l’impression minimum que l’on peut tous avoir lorsque l’on participe à un salon de l’emploi, lorsque l’on parle à un recruteur ou lorsque l’on navigue sur le web à la recherche d’un emploi. « Talent » semble être le nouveau mot à la mode. Un nouveau terme employé pour caractériser les employés qualifiés tant recherchés pour alimenter l’économie de la connaissance. Malgré cela, personne ne peut vraiment déterminer ce qui qualifie un talent extraordinaire, mais une chose est sûre : tout le monde veut être un talent et tous les employeurs veulent les avoir.

Plus de dix années se sont écoulées depuis que les premières entreprises ont développées et organisées des programmes de gestion des talents dans le but de gagner « la guerre des talents ». Plus d’une décennie qu’une poignée de consultants de McKinsey ont inventé ce terme lié à la pénurie attendue des personnes les plus qualifiées et douées du 21^ème siècle. Une compétition féroce fait rage sur le champ de bataille de la guerre des talents. Les entreprises font de la publicité pour leurs programmes d’embauche à l’aide de toutes sortes de méthodes plus étonnantes les unes que les autres et évoquent une culture d’entreprise basée sur l’harmonie et le respect mutuel dans le but d’attirer les jeunes demandeurs d’emploi avec des programmes de formation en entreprises et des perspectives de carrière. Mais la réalité est souvent cruel une fois avoir rejoint ces entreprises…

Présentés comme des « programmes de développement individuel basés sur des feedback ainsi que du coaching constant », la plupart de ces programmes de management de talent ne sont rien de moins que des programmes standardisés, ennuyeux, linéaires et interchangeables. Dans la plupart des cas, leur seul but est de produire des cadres supérieurs très bien préparés pour prendre la place de leur supérieur lorsque celle-ci finit par être vacante. Dans des cas très rares, leur but est de développer les capacités d’un(e) employé(e) et son talent respectif. La notion de « gestion des talents »  peut plutôt être comprise comme un label pour une forme de « cirque » institutionnalisé dont le but est de mener à bien l’évaluation  annuelle du personnel, de leurs performances, de leur potentiel,  etc.

Cette forme « industrialisée » de gestion des talents, dans laquelle les talents  juniors quittent la « chaîne de montage » après des années d’apprentissage,  peut être classée comme une « gestion des talents 1.0 ». Elle se distingue par sa linéarité, sa standardisation et sa prédictibilité. Cependant, peu importe la qualité de l’organisation dans la gestion de son « usine à talents », la guerre des talents ne se gagnera pas avec cette gestion 1.0. En fait, la guerre des talents est déjà finie et les talents ont gagné. C’est-à-dire que le pouvoir de négociation a déjà été transféré des employeurs vers les travailleurs très qualifiés et talentueux et cela va perdurer. Peu d’organisations seront en mesure de demander aux postulants de bien vouloir se fondre discrètement dans l’entreprise, de ne pas poser problème, de suivre une carrière linéaire et ne pas trop penser hors du moule. Afin d’utiliser au mieux les talents de la génération Y ou Z, la gestion du talent industriel se doit de devenir organique, et de cultiver un environnement d’apprentissage ouvert afin de préparer le terrain pour que ces talents se développent à leur plus haut potentiel.

Pour mettre en place la « gestion des talents 2.0 », un changement de paradigme concernant la notion de talent doit d’abord s’opérer. Cette gestion se doit de soutenir le développement individualisé des talents des employés. Quand elle réussit, elle s’ancre profondément dans l’identité et la stratégie de l’entreprise pour se répandre ensuite à travers toute cette dernière, dans le but d’améliorer sa capacité à apprendre et à devenir une vraie organisation apprenante. La gestion des talents 2.0 englobe la diversité des talents et prépare le terrain afin qu’ils se transforment en compétences diverses. Ce concept va à l’encontre de l’idée de la chaîne de montage de la version 1.0, où chaque candidat apprend plus ou moins les mêmes choses dans les programmes de développement, et où la diversité des talents est le plus souvent ignorée.

Les facteurs-clés d’un management des talents efficace comprennent le management des valeurs, l’ouverture de la culture organisationnelle, des affectations stimulantes et significatives des les premiers jours, un leadership intergénérationnel et l’intégration des meilleurs talents au sein d’équipes diverses. Mais plus important encore, le critère essentiel nécessaire au développement des talents ne devrait pas être le besoin cour-termiste pour une entreprise d’avoir des employés et des compétences dans un domaine donné, mais bien ses besoins futurs. Après tout, le management des talents se concentre sur la main-d’œuvre future des entreprises. Si on prend l’exemple d’une entreprise qui concentre tous ses efforts dans la recherche et le développement de candidats appropriés pour occuper les postes essentiels, il  n’est en fin de compte pas garanti que ces mêmes postes seront cruciaux pour la réussite de cette entreprise à l’avenir. Et de toute évidence ils ne le seront pas. En conséquence, les organisations ont besoin de développer davantage tout ce qui touche aux compétences individuelles et moins ce qui se rapporte aux métiers en particulier. Le management des talents finit donc par faire partie intégrante de la stratégie d’une entreprise et on devrait la gérer directement à partir des plus hautes strates d’une organisation.

Le management des talents 2.0 signifie donc surmonter les modèles obsolètes et embrasser de nouveaux concepts d’apprentissage au sein des organisations. Apprendre individuellement, apprendre en équipe  et l’apprentissage comme modèle d’organisation à part entière. S’il découle de l’identité et des valeurs fondatrices de l’entreprise, et si il est appliqué de manière stratégique, le management des talents 2.0 peut devenir une source d’énergie pour toute organisation : nourrir un effectif aux compétences diverses et contribuer à maintenir l’avantage compétitif de l’entreprise.

Traduction: