Cet article est paru initialement dans le site Fast Compagny, sous le titre Where Social Learning Thrives

Pour tirer profit du social learning, mettez en place une culture qui rend l’apprentissage amusant, productif et familier, une culture où apprendre fait partie du travail quotidien. Marcia Conner et Steve LeBlanc ont cherché où le social learning s’épanouit le plus.

Le social learning ne se résume pas à la technologie des médias sociaux, bien qu’il les utilise. Ce n’est pas davantage la capacité de vous exprimer au milieu d’un groupe d’amis que vous auriez choisis. Le social learning combine les outils des médias sociaux avec un décalage de la culture corporate, un décalage qui encourage le transfert continu du savoir et connecte les gens d’une manière qui rende l’apprentissage joyeux.

L’apprentissage social (social learning) s’épanouit dans une culture du service et de l’émerveillement. Il est inspiré par les leaders, activé par la technologie et déclenché par des opportunités qui ne se sont que récemment produites.

Si une culture se concentre sur le service, la question la plus fréquemment posée est : « comment puis-je vous aider ? » Comment puis-je vous aider à réussir ? Comment puis-je vous aider à poser les bonnes questions, à prendre des risques mesurés et produire un très bon contenu ? Comment puis-je vous aider à prospérer ? Plus important encore, comment puis-je vous aider à apprendre et à nouer de nouvelles relations ? Comment puis-je vous aider à être au service du groupe tout entier, dont vous et moi faisons partie ?

Cependant dans la plupart des salles de classe, on empêche les jeunes de s’aider les uns les autres à apprendre et à réussir. Dans certaines communautés, des velléités telles que la valeur de la propriété ou l’intégrité de son terrain empêchent de venir en aide aux voisins. Dans beaucoup d’entreprises, l’ombre de la concurrence et des politiques internes étouffe les besoins individuels de mentorat ou de considérer de nouvelles perspectives. Il y a plus de 60 ans, W. Edwards Demming encourageait le management à se débarrasser de leur peur et de casser les barrières entre les services, et pourtant les craintes et les murs sont les deux constantes partagées par la plupart des entreprises.

La dispersion de notre attention est une des raisons pour lesquelles nous sommes si peu capables d’aider les autres à apprendre et à grandir. Il se passe beaucoup de choses à la fois. Nous n’avons pas intégré cette notion d’entraide dans le cycle des affaires, dans notre travail quotidien. Nous n’avons pas non plus détruit le mythe selon quoi la peur et .la confusion motive plus ou moins les gens à apprendre. En choisissant intelligemment où concentrer notre attention, nous avons plus d’attention et d’enthousiasme disponible. Ou, ainsi que le disait Clay Shirky lors de la 2.0 Expo NY, « il ne s’agit pas d’une surcharge d’information, mais d’un échec de son filtrage ».

Le social learning s’accélère lorsque nous accordons notre attention aux individus, aux groupes et aux projets qui nous intéressent ou nous donnent de l’énergie. Nous auto-choisissons les thèmes que nous voulons suivre et filtrons ceux que nous sentons pénibles, et cela en toute impunité. Personne ne s’offense de ce que nous ne suivions pas un projet hors de notre domaine. Personne ne remarque que nous filtrions temporairement les râleries de ceux qui prêchent pour leur propre paroisse.

C’est la technologie du social learning, et les medias sociaux en général, qui nous permettent de régler notre attention sur les sujets qui peuvent nous apporter le meilleur rapport sur investissement, et donner le plus de valeur à notre contribution. C’est la culture du social learning qui aide à identifier à quel point ces contributions sont importantes pour tous.

Appels à l’aide, retours et avis peuvent être émis sans pénibilité, sans coercition, sans peur. Cela prend cependant du temps. Vous ne proclamez pas à qui veut l’entendre une culture du service du jour au lendemain en espérant que tout le monde comprendra de quoi il s’agit.

Faire grandir une culture du service ressemble plus à l’ensemencement d’un jardin qu’à la construction d’une cabane. Un jardin requiert de soin, tandis qu’une cabane est construite une fois pour toutes. Une culture du social learning requiert design, formation, accompagnement, leadership, veille et mise en avant des succès, petits ou grands. Chacun doit savoir vers où se dirige l’entreprise et pourquoi c’est important. Il n’est pas facile de passer d’une culture où chacun a peur de n’être pas assez bon et doit s’améliorer, à une culture où chacun se sent suffisamment sécurisé pour vouloir s’améliorer pour le plaisir de le faire. Certains penseront qu’il est impossible pour une culture d’entreprise entière de passer de l’empreinte de la peur à la joie d’apprendre, de la coercition à l’inspiration. D’autres ont vu cela arriver et en souriront.

Le chemin est trace par quelques acteurs inattendus, notamment IBMLotus et la CIA. Nous ne savons pas tout ce qui est nécessaire pour que ce changement culturel fonctionne. La potion a encore quelque chose de magique. Mais en considérant notre propre travail, ainsi que les exemples démonstratifs de groupes tels que le 2.0 Adoption Council, nous voyons d’étonnants exemples de là où ça fonctionne. Lorsque c’est bien fait, les résultats ont quelque chose de réellement magique.

Imaginez demander à rencontrer quelqu’un. Un voyage en Espagne est une demande plus importante qu’un dîner en ville, qui est à son tour plus important que de prendre un café ensemble. Plus la demande est grande, plus la pression est importante et plus il est difficile de s’en sortir. Plus est petite, plus vous rendez la participation agréable. Que vous courtisiez des clients, des amis ou un partenaire amoureux, démontrez votre intérêt en écoutant et en vous connectant. Aidez-les à réussir.

Plus les outils permettront facilement aux gens de nous dire ce dont ils ont besoin, plus il sera facile et agréable de leur venir naturellement en aide. La technologie et la culture du social learning peuvent créer un environnement dans lequel vous serez soutenu avec enthousiasme, où votre sens de l’émerveillement fera tache d’huile et où la créativité éclora – où chacun s’épanouira.

1. <embed> est l’ADN universel du web: nous devrions nous organiser autour cette idée du partage et de la circulation.
2. Mieux vaut un message simple suivi par une large audience qu'un message complexe suivi par peu de gens.
3. Le partage est un facteur de participation qu’il faut rendre facile et gratifiant.
4. Il faut commencer simplement et laisser aux autres la possibilité de construire à partir de cette base.
5. Imposer des contraintes permet de donner un cadre aux contributions (voir Twitter, 12 secondes, etc).
6. La complexité réside dans le réseau et non dans l'application

Si ces principes sont vérifiés, c’est le dernier qui me frappe le plus particulièrement, car il entraîne de profondes implications dans ce que nous faisons en tant que professionnels de l’éducation.

La présentation est la suivante:

Learning and social media

Martin Weller est professeur de technologie éducative à l'Open University en Grande Bretagne. Il a présidé le premier cours majeur en elearning de l’OU avec 15.000 étudiants, et a été le directeur du projet VLE et du projet de réseau social à l'OU. Ses intérêts de recherche se situent dans les nouvelles technologies, les savoirs numériques et les  environnements d'apprentissage. Il blogue sur edtechie.net.

Le rôle du community manager est, en entreprise, de gérer des communautés de pratique, des communautés d’intérêt, et d’avoir une compréhension globale des autres communautés en relation avec l’organisation. La pratique collaborative met en jeu des aspects économiques, sociaux, cognitifs et culturels. Dans l’environnement professionnel, les communautés ne traitent souvent que les aspects cognitifs et économiques, ce qui ne suffit pas à l’être humain. Il est devenu si simple de reproduire et s’approprier les médias digitaux que les limites existant entre nos communautés en ligne sont devenues extrêmement fines. Nos communautés offline, elles-mêmes, sont aujourd’hui traduites digitalement. Il est par exemple devenu difficile de maintenir une distinction claire entre nos contacts sur Linkedin et ceux sur Facebook. Bien que beaucoup réservent le premier à leur réseau professionnel et le second à une communication plus personnelle, peu de gens sont capables de conserver deux groupes de contacts distincts. Les lignes de partage deviendront de plus en plus floues (voir par exemple sur Twitter), et nos identités personnelles en ligne deviendront un amalgame d’activités appartenant à plusieurs communautés, plusieurs groupes et réseaux.

Tandis que l’apprentissage et le travail sont de plus en plus intégrés à notre vie connectée, nous sommes en train de devenir, non seulement des étudiants à vie, mais aussi des formateurs à vie. Apprendre et enseigner font partie du même continuum. Des domaines autrefois séparés tels que la gestion du savoir (KM) et le design de la formation sont maintenant mêlés au sein d’un gigantesque mixeur digital. Les réseaux sont créés pour partager – c’est à peu près leur unique rôle. Il nous est à présent possible de partager dans de nombreuses directions, à travers de nombreux réseaux. La multiplication digitale est simple et bon marché.

Les travailleurs du savoir actuel doivent se connecter entre eux pour co-résoudre des problèmes, ce qui est rendu possible grâce aux réseaux apprenants en ligne. En dehors de l’observation directe, la conversation est une des seules manières de partager du savoir implicite. Les médias sociaux activent les processus d’adaptation, voire le développement de pratiques de travail émergentes à travers la conversation. La qualité de ces conversations augmente lorsque les relations sont basées sur la confiance, et une partie du rôle du CM est d’établir et de maintenir cette confiance au sein de la communauté.

Un manager de communauté efficace est moins un manager qu’un nœud très connecté au cœur de beaucoup des réseaux importants de l’entreprise. David Wilkins, de Learn.com, a poussé cette idée plus loin en déclarant que l’entreprise dans son ensemble devait être gérée comme une communauté. « Ce n’est pas une question de communautés de clients ou de communautés dans l’environnement de travail. Il s’agit de reconnaître et de valoriser les connexions, et d’activer les flux d’information et la capture de l’information émanant de multiples éléments constitutifs. »

Si vous souhaitez engager un CM, cherchez quelqu’un de curieux par nature, et désireux d’apprendre. Les personnes impliquées dans les medias sociaux, qu’ils s’agissent de blogueurs ou de podcasteurs, peuvent être des CM en puissance. Analysez leur travail, regardez ce qu’ils ont à dire, afin de comprendre leur manière d’appréhender les communautés en ligne. Découvrez comment ils réagissent face à des contradicteurs. Manager une communauté n’est pas non plus un talent générique. Les communautés ont besoin de managers qui connaissent leur champ d’activité. Pour gérer une communauté d’ingénieurs, cherchez un CM ingénieur. S’il n’a que peu d’expérience, il pourra se connecter avec d’autres CMs pour apprendre. L’apprentissage en ligne consiste à échanger au sein d’une communauté, et cela s’applique même à un CM.

Quelques recommandations à l’usage de ceux qui gèrent une communauté en ligne:

Notre propre expérience collective nous fait dire que, de façon évidente, le management de communauté est bien plus un art qu’une science. C’est un peu comme d’élever des chats. Les communautés ne sont pas des groupes de travail ou des équipes. Les communautés ont davantage besoin d’une main qui les guide en douceur, d’un maître de cérémonie, que d’un manager autoritaire. Les communautés en ligne sont des réseaux. Tout « travail » de groupe est co-opératif et non directif, et requiert, pour continuer à fonctionner, un facilitateur. Avec leurs frontières floues, les communautés amplifient la complexité, questionnent la culture d’entreprise et les membres autonomes.

Certains pourront parler d’”augmenter la participation” ou de “créer une communauté”, mais la communauté doit exister au préalable d’une manière ou d’une autre, connectant les gens autour d’un but ou d’un intérêt commun. Le CM devrait partir du désir de créer une communauté venant d’un groupe de gens, non du management (communautés d’intérêt, communautés de pratique). Créer une communauté de toutes pièces requiert en général un groupe solide d’individus motivés. Trouvez-les et aidez-les.

Le management de communauté n’est pas le management d’entreprise. Coopérer n’est pas collaborer. La coopération demande la libre volonté de tous les participants. C’est quelque chose de brouillon et de complexe.

Ressources complémentaires: http://delicious.com/jarche/communitymanager