La guerre des talents est terminée et les talents l’ont gagnée

La gestion des talents 2.0

De nos jours, il faut être talentueux. Une fois déclaré comme tel, il reste une chose à faire : monter-gravir l’échelle sociale. C’est l’impression minimum que l’on peut tous avoir lorsque l’on participe à un salon de l’emploi, lorsque l’on parle à un recruteur ou lorsque l’on navigue sur le web à la recherche d’un emploi. « Talent » semble être le nouveau mot à la mode. Un nouveau terme employé pour caractériser les employés qualifiés tant recherchés pour alimenter l’économie de la connaissance. Malgré cela, personne ne peut vraiment déterminer ce qui qualifie un talent extraordinaire, mais une chose est sûre : tout le monde veut être un talent et tous les employeurs veulent les avoir.

Plus de dix années se sont écoulées depuis que les premières entreprises ont développées et organisées des programmes de gestion des talents dans le but de gagner « la guerre des talents ». Plus d’une décennie qu’une poignée de consultants de McKinsey ont inventé ce terme lié à la pénurie attendue des personnes les plus qualifiées et douées du 21^ème siècle. Une compétition féroce fait rage sur le champ de bataille de la guerre des talents. Les entreprises font de la publicité pour leurs programmes d’embauche à l’aide de toutes sortes de méthodes plus étonnantes les unes que les autres et évoquent une culture d’entreprise basée sur l’harmonie et le respect mutuel dans le but d’attirer les jeunes demandeurs d’emploi avec des programmes de formation en entreprises et des perspectives de carrière. Mais la réalité est souvent cruel une fois avoir rejoint ces entreprises…

Présentés comme des « programmes de développement individuel basés sur des feedback ainsi que du coaching constant », la plupart de ces programmes de management de talent ne sont rien de moins que des programmes standardisés, ennuyeux, linéaires et interchangeables. Dans la plupart des cas, leur seul but est de produire des cadres supérieurs très bien préparés pour prendre la place de leur supérieur lorsque celle-ci finit par être vacante. Dans des cas très rares, leur but est de développer les capacités d’un(e) employé(e) et son talent respectif. La notion de « gestion des talents »  peut plutôt être comprise comme un label pour une forme de « cirque » institutionnalisé dont le but est de mener à bien l’évaluation  annuelle du personnel, de leurs performances, de leur potentiel,  etc.

Cette forme « industrialisée » de gestion des talents, dans laquelle les talents  juniors quittent la « chaîne de montage » après des années d’apprentissage,  peut être classée comme une « gestion des talents 1.0 ». Elle se distingue par sa linéarité, sa standardisation et sa prédictibilité. Cependant, peu importe la qualité de l’organisation dans la gestion de son « usine à talents », la guerre des talents ne se gagnera pas avec cette gestion 1.0. En fait, la guerre des talents est déjà finie et les talents ont gagné. C’est-à-dire que le pouvoir de négociation a déjà été transféré des employeurs vers les travailleurs très qualifiés et talentueux et cela va perdurer. Peu d’organisations seront en mesure de demander aux postulants de bien vouloir se fondre discrètement dans l’entreprise, de ne pas poser problème, de suivre une carrière linéaire et ne pas trop penser hors du moule. Afin d’utiliser au mieux les talents de la génération Y ou Z, la gestion du talent industriel se doit de devenir organique, et de cultiver un environnement d’apprentissage ouvert afin de préparer le terrain pour que ces talents se développent à leur plus haut potentiel.

Pour mettre en place la « gestion des talents 2.0 », un changement de paradigme concernant la notion de talent doit d’abord s’opérer. Cette gestion se doit de soutenir le développement individualisé des talents des employés. Quand elle réussit, elle s’ancre profondément dans l’identité et la stratégie de l’entreprise pour se répandre ensuite à travers toute cette dernière, dans le but d’améliorer sa capacité à apprendre et à devenir une vraie organisation apprenante. La gestion des talents 2.0 englobe la diversité des talents et prépare le terrain afin qu’ils se transforment en compétences diverses. Ce concept va à l’encontre de l’idée de la chaîne de montage de la version 1.0, où chaque candidat apprend plus ou moins les mêmes choses dans les programmes de développement, et où la diversité des talents est le plus souvent ignorée.

Les facteurs-clés d’un management des talents efficace comprennent le management des valeurs, l’ouverture de la culture organisationnelle, des affectations stimulantes et significatives des les premiers jours, un leadership intergénérationnel et l’intégration des meilleurs talents au sein d’équipes diverses. Mais plus important encore, le critère essentiel nécessaire au développement des talents ne devrait pas être le besoin cour-termiste pour une entreprise d’avoir des employés et des compétences dans un domaine donné, mais bien ses besoins futurs. Après tout, le management des talents se concentre sur la main-d’œuvre future des entreprises. Si on prend l’exemple d’une entreprise qui concentre tous ses efforts dans la recherche et le développement de candidats appropriés pour occuper les postes essentiels, il  n’est en fin de compte pas garanti que ces mêmes postes seront cruciaux pour la réussite de cette entreprise à l’avenir. Et de toute évidence ils ne le seront pas. En conséquence, les organisations ont besoin de développer davantage tout ce qui touche aux compétences individuelles et moins ce qui se rapporte aux métiers en particulier. Le management des talents finit donc par faire partie intégrante de la stratégie d’une entreprise et on devrait la gérer directement à partir des plus hautes strates d’une organisation.

Le management des talents 2.0 signifie donc surmonter les modèles obsolètes et embrasser de nouveaux concepts d’apprentissage au sein des organisations. Apprendre individuellement, apprendre en équipe  et l’apprentissage comme modèle d’organisation à part entière. S’il découle de l’identité et des valeurs fondatrices de l’entreprise, et si il est appliqué de manière stratégique, le management des talents 2.0 peut devenir une source d’énergie pour toute organisation : nourrir un effectif aux compétences diverses et contribuer à maintenir l’avantage compétitif de l’entreprise.

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