Que pensez-vous que dirait un manager type si vous lui affirmiez que ses employés ne discutent pas ensemble et qu’ils ne manifestent pas une interaction sociale suffisante pendant leur travail ?

La plupart des managers connaissent l’effet machine à café. Cependant, peu comprennent ce que signifie ce concept et à quel point il est lié à la performance et à la collaboration. Ceux qui cherchent à favoriser la collaboration et la performance doivent garder à l’esprit le simple fait que les employés ne se réunissent pas autour de la machine à café ou de la fontaine à eau uniquement pour boire un coup. Ils utilisent souvent le prétexte d’un verre d’eau ou d’une tasse de café pour prendre une pause, et le partage d’information se fait incidemment au cours de leurs interactions informelles, entre eux et, dans quelques organisations exceptionnelles, avec leurs managers.

Des études publiées cet été, concernant la performance et la collaboration en équipe, méritent en ce sens d’être regardées de près. Non pas tant pour ce qu’elles disent explicitement sur la collaboration et la performance que pour ce qu’elles impliquent au sujet de l’importance des relations sociales dans ces deux sujets.

La société de conseil RW3 a récemment publié une étude sur les équipes distribuées, rapportant que « 40 pour cent des membres d’équipes virtuelles jugent que leurs groupes sont sous-performants ». Nous avons précédemment évoqué le sujet des équipes distribuées, notant que les membres de ces équipes sont souvent en désaccord avec leurs chefs d’équipe au sujet de qui fait, et qui ne fait pas, partie de l’équipe. Michael Schell, président de RW3, a écrit dans le magazine Chief Learning Officer que, parmi les équipes étudiées, « la moitié de ces équipes ne se sont jamais rencontrées en personne… Elles n’ont pas le temps de créer entre leurs membres de quelconques relations, ce qui est très important lorsque vous travaillez sur des cultures différentes. »

Bien que la recherche de RW3 mette en lumière un point crucial des équipes distribuées, elle passe à côté du fait que reconnaître et discuter l’impact des différences culturelles sur la performance et la collaboration, tant au cours de réunions informelles en ligne que de formation, n’est pas le cœur du problème. Les membres d’équipes distribuées sont plus efficaces lorsqu’ils se comprennent l’un l’autre,  autant en tant qu’individus qu’en tant qu’employés.

Spécifiquement,

La collaboration signifie apprendre que tel autre employé possède une expertise sur tel ou tel sujet, mais aussi développer une relation de proximité entre eux en partageant des symboles significatifs relatifs à soi, à sa famille, ses amis et ses activités sociales, donc en se comprenant en tant qu’individu.

Le fait d’organiser des réunions de style machine à café de façon régulière ne résout pas ce problème, notamment lorsque ces réunions sont coordonnées par le management. Comme j’ai pu l’observer dans un billet sur l’importance de l’empathie et de la collaboration dans le design du social business,

Les individus qui s’identifie l’un à l’autre sont plus à même de partager de l’information de manière proactive, sans attendre que les autres le demandent, parce qu’ils comprennent de quelle façon leur propre travail est relié à celui des autres et ils voient les flux de travail sous multiples points de vue, en dépassant les silos. Trop d’experts en suites logicielles collaboratives voient la collaboration depuis un prisme commande-et-contrôle, imaginant que les gens collaborent parce que la coordination et la collaboration font partie du descriptif de leur mission.

Une collaboration efficace requiert réellement le partage d’information proactif avec les individus concernés, et non la simple réactivité aux demandes d’information. Cela veut dire anticiper l’impact futur des actions prises sous la responsabilité d’autres employés ou partenaires, ou les besoins de clients. Les gens n’y réussissent pas bien, tant qu’ils ne voient pas les autres employés, et les clients, en tant qu’individus comme eux. Bien sûr, c’est là une des raisons pour lesquelles les réseaux sociaux gagnent en importance au fur et à mesure que la collaboration, en tant qu’activité face à face, décroit.

Des recherches récentes sur la collaboration, la performance, et la satisfaction au travail dans des équipes géographiquement unies offrent des perspectives intéressantes, lorsque l’on réfléchit à ce que les réseaux sociaux peuvent apporter à des équipes géographiquement éclatées.

De l’importance du bavardage sur la performance

Benjamin W. Waber et Alex “Sandy” Pentland du MIT Media Lab ont récemment utilisé des appareils de mesure alliant RFID et Bluetooth configurés en tant que badges sociométriques afin d’étudier les motifs de communication entre les employés de deux entreprises différentes.

La première entreprise était une société de services informatiques. En suivant les motifs de communication entre les employés mis en évidence par les données recueillies par les badges sociométriques, les chercheurs ont conclu que « l’aide apportée sous forme de cohésion sociale (le temps que les individus auxquels vous parlez passent ensemble) était associé de façon extrêmement positive à la productivité. » Les badges utilisés pour la recherche sont capables de :

• Reconnaître les activités humaines quotidiennes courantes (telles que être assis, être debout, marcher et courir) en temps réel grâce à un accéléromètre à trois axes…
• Extraire des données du langage en temps réel pour capturer des signaux non-linguistiques tels que l’intérêt et l’excitation, la quantité d’influence qu’une personne exerce sur une autre dans un activité sociale, ainsi que des échanges inconscients d’interjections, tout en ignorant les mots eux-mêmes pour des raisons de respect de la vie privée…
• Réaliser une localisation des utilisateurs en mesurant la force du signal reçu et en utilisant des algorithmes de triangulation permettant d’obtenir des erreurs d’estimation de la position inférieures à 1,5 mètre, ce qui permet également de déceler la proximité physique entre les individus…
• Communiquer avec des téléphones portables, PDA et autres appareils équipés Bluetooth, afin d’étudier le comportement de leur utilisateur et de détecter les gens à proximité…
• Capturer l’interaction face à face en utilisant un capteur infrarouge permettant de détecter quand deux personnes porteuses d’un badge sont en face l’un de l’autre dans un cône de 30° et d’un mètre de long…

La seconde entreprise était un call center pour Bank of America. Au bout de quelques semaines, les données recueillies pour la recherche montrait que les représentants du service client qui parlaient avec le plus de collègues étaient ceux qui résolvaient leurs appels le plus rapidement, se sentaient le moins stressés, et obtenaient le même taux de satisfaction que leurs pairs. « Discuter de façon informelle de problèmes et de solutions, produisait, semble-t-il, de meilleurs résultats que  suivre le manuel de l’employé ou obéir aux emails d’instructions des managers. » Les résultats de la recherche du MIT ne devraient pas nous surprendre puisque de nombreuses expériences psychologiques montrent que les individus sont réticents à partager des informations incertaines ou sensibles lors de réunions formelles, spécialement lorsqu’ils pensent être les seuls à les posséder.

En tant que résultat de leurs premières découvertes, Waber et Pentland conseillaient la disposition suivante,

Une disposition simple est de donner aux travailleurs davantage d’occasion de socialiser en groupes. Nous sommes actuellement en train d’implémenter une stratégie dans un call center pour une chaine bancaire nationale, pour laquelle nous modifions la structure des pauses des employés. Auparavant, chaque employé d’une équipe d’environ 20 personnes avait une pause séparée d’environ 15 minutes, afin de réduire le besoin de reporter les appels vers d’autres équipes, alors qu’en pratique, ce problème n’est pas très important. Cela rend les relations de cohésion terriblement difficiles, puisque les groupes d’amis auront, par définition, peu d’occasion de se retrouver.

Pour multiplier ces occasions nous avons modifié la structure des pauses de deux des quatre équipes que nous avions étudiées précédemment afin que tous les employés d’une équipe prennent leur pause au même moment.

Les motifs d’interaction sociale ont changé de façon dramatique après cette intervention, et la Bank of America a rapporté des gains de productivité de l’ordre de USD 15 millions par an.

Source: MIT Media Lab

Donc, qu’est ce que ces découvertes nous montrent au sujet de l’importance des réseaux sociaux dans la collaboration et la performance des équipes géographiquement éclatées ?

Lorsqu’il a été interrogé sur la manière dont la culture de Zappos avait été affectée par sa croissance, et par l’acquisition de l’entreprise par Amazon, Tony Hsieh a répondu que sa priorité était de gérer le changement pour préserver les relations sociales dans la culture Zappos. Il a fait remarquer que l’acquisition en elle-même a posé moins de problème que la croissance propre de l’entreprise. En conséquence,

… nous avons commencé à suivre les relations entre les employés. Lorsque les employés se connectent à leur ordinateur, nous leur demandons de regarder la photo d’un employé au hasard, et leur demandons ensuite à quel point ils connaissent bien cette personne – les options disponibles sont « salue dans le couloir», « se retrouvent en-dehors du travail », et « nous sommes amis depuis longtemps ». Nous commençons à garder trace du nombre et de la longueur des relations inter-services – et nous prévoyons d’organiser un cours sur le sujet. Mon espoir est que nous puissions avoir davantage d’employés qui envisagent d’être amis.

L'élément clef soulevé par l’exemple Zappos est que l’utilisation des réseaux sociaux, lorsque celle-ci est intégrée dans l’organisation du travail, est un moyen de cultiver le partage d’expérience entre les employés, plutôt qu’un simple moyen, voire un objectif, uniquement. Atteindre ce dernier point étant, comme l’étude ci-dessus le démontre, favorisé par le partage d’expérience à travers les relations sociales.

Sans aucun doute,  le développement d’un tel partage d’expérience parmi les membres d’équipes géographiquement éclatées prend plus de temps que lorsque les employés peuvent se croiser dans les couloirs ou pendant les pauses. Néanmoins, le partage d’expérience, et non le simple partage d’informations, est un point fondamental pour les réseaux sociaux sous-tendant la collaboration et les communautés. Beaucoup, sinon la plupart, des employés ne doivent pas uniquement apprendre à se connaître à travers des systèmes de réputation, tels que qui tague qui ou les évalue au regard de telle expertise.  Ils doivent se sentir bien les uns avec les autres afin de développer une expérience partagée dans laquelle la confiance augmente la possibilité que l’information recherchée soit partagée, ou que cette recherche elle-même soit anticipée.

Ce simple fait concernant les individus est bien trop souvent sous-estimé.

Larry Irons est le directeur de Customers Clues, une pratique de l’Experience Design qui traduit les objectifs stratégiques des entreprises, et les besoins complexe des personnes, en expériences exceptionnelles  pour ceux qui fournissent des produites ou des services ainsi qui ceux qui les consomment, que ces derniers soient des producteurs, des utilisateurs, des apprenants. Larry écrit sur le blog, Skilfulminds. Il détient un doctorat en sociologie de l'Université Washington de St. Louis, où il a été universitaire.

Article initialement publié sur Fast Compagny

Les salariés manuels peuvent nous apprendre beaucoup sur la collaboration.

Deux hommes entrent dans un bar ... Même si ils portent des jeans et des bottes boueuses, imaginons que l’un d’entre eux puisse utiliser un smartphone pour alerter quelqu’un sur la localisation. Peut-être même qu’il regarde Foursquare ou Twitter. Vous pouvez imaginer que cela arrive, non ? Parce que cela arrive tous les jours.

Pourquoi alors, plaisanterie mise à part, accorde-t-on si peu d'attention à l'utilisation des médias sociaux entre les personnes en dehors de la catégorie des travailleurs du savoir? Je vis dans l'Amérique rurale, là où le "faire" des emplois est bien plus nombreux que le «penser». La palette est large : cela va de la manufacture à la ferme. Et pourtant, presque tout le monde a un smartphone, connecté dès qu’il le peut avec des amis, sa famille, des collègues de travail. Récemment, il y a eu un incendie vers chez moi, les pompiers volontaires prenaient des pauses pour se rafraichir et checker leur téléphone. Ils étaient assis par terre ou appuyés le long des camions citerne, à taper avec leurs gros pouces, à poser des questions à ceux qui étaient rentrés à la station ou pour savoir si la réunion de leur fille prévue à 16H était reportée.

Le phénomène des médias sociaux, avec des personnes apprenants les uns des autres à travers l'espace et le temps, n'est pas entouré d'un cordon visant à maintenir la foule à l’écart. Est-ce un manque d'attention, car les experts sont  trop occupés par les interviews ? Sont-ils sociaux médias snobs ? Où sont les études de cas, les meilleures pratiques, et les rapports montrant aux employeurs de la classe ouvrière que ce phénomène est aussi pour eux une grande opportunité? Pourtant les médias sociaux ont franchit les portes des chantiers. Qu’est ce que cela signifie ? Les cols bleus peuvent nous apprendre beaucoup au sujet de la collaboration réelle. Ils travaillent en équipes jours après jours. Voici quelques exemples de quelques pratiques en dehors du bureau.

Montrer, n'expliquer pas

TELUS, la société de télécommunication canadienne dont le siège est à Vancouver, a distribué des Flipcams et des ordinateurs portables à plusieurs techniciens sur le terrain. Du sommet d'un poteau téléphonique ou au fond d’une tranchée, les travailleurs peuvent saisir leur environnement et charger la vidéo sur réseau social interne, pour demander de l'aide à leurs collègues comme s'ils étaient à proximité. Ces travailleurs ont besoin  d'informations rapides, accessible depuis leurs camions quand ils sont en clientèle, d’apprendre rapidement comment changer des routeurs, mettre en place rapidement un système téléphonique domestique ou encore d’effectuer des installations sur mesures qu’ils n’avaient encore jamais réalisé auparavant. En équipant ses 35000 collaborateurs à travers le monde d’une culture des médias et d’une mentalité de la collaboration, TELUS leur permet  de partager la responsabilité de s’instruire les uns les autres, et offre à chacun la possibilité de solliciter l’assistance ciblée de leurs pairs. «Les opportunités offertes en connectant les gens faisant un travail manuel sont égales, sinon supérieures, à celles des personnes qui sont déjà assis côte à côte», explique Dan Pontefract, directeur de l'apprentissage et de la collaboration de TELUS.

Creuser profondément.

Etant l'un des plus importants producteurs nord-américains de chaux, Graymont exploite des installations sur des sites qui sont en activité depuis plus de 200 ans. Pour «transcender le continent» et amener les employés éloignés à travailler ensemble comme si ils étaient juste au coin de la rue, la société a créé myGraymont, un environnement collaboratif pour chaque employé (en utilisant la technologie Thoughtfarmer) - en particulier pour ceux qui viennent travailler avec des chaussures de sécurité et qui sont rarement assis à un ordinateur. « Mais la plus value arrive quand une personne de Pennsylvanie, par exemple, se connecte avec une personne de l'Alberta et lui montre quelque chose qu'il a fait qui économise 10 000 ou 20 000 $, ou quand un groupe de discussion informel se crée entre des travailleurs de l'entretien ou des opérateurs de four au delà des frontières et de la géographie », dit Ron Ogilvy qui dirige à myGraymont. Rien qu’utiliser myGraymont pour interagir de façon plus personnelle avec des collègues éloignés peut être également une fin en soi. "Si cela contribue à créer une nouvelle relation, la valeur de cette relation en sera le retour sur investissement."

Accrochez-vous bien.

Les membres de Disaster Operations Volunteer Escapees (DOVE) vivent sur la route pour aider la Croix-Rouge en cas de catastrophe. Louise Horner et son mari Sean Welsh, anciens experts en informatique, ont cherché ainsi une vie en plein air, souvent sous la pluie. Ils ont récemment été à Greensboro, NC, prêt à traiter les dommages causés par l'ouragan Earl. Ils ont passé douze semaines de vie dans leur RV à Baton Rouge après l'ouragan Katrina. Pendant que certains membres de DOVE posent des sacs de sable, participent à la reconstruction de maisons, ou nettoient la boue, l'équipe de volontaire de Louise et de Sean s’occupe de la commande du matériel technique, de la configuration des ordinateurs, des téléphones cellulaires et la technologie nécessaires du début à la fin d’une opération de secours en cas de catastrophe. C’est d’autant plus important depuis que la technologie a inclus les medias sociaux. On l’utilise pour monitorer le web social et mobile, être à l’écoute de personnes piégées dans leurs véhicules ou leur maison. Elle est utilisée pour alerter les habitants des régions voisines et les prévenir en cas d’évacuation. Elle est utilisée pour sauver des vies. Wendy Harman publie également un blog fait spécialement pour les personnes sur place, donnant au public un véritable rôle dans la réponse face aux catastrophes et leur donnant le meilleur éclairage de la situation.

John Seely Brown, chercheur invité à l'Université de Californie du Sud et ancien directeur scientifique chez Xerox, et Douglas Thomas, qui enseigne à l'USC Annenberg School for Communication, nous disent "ce type d'apprentissage est radicalement différent de ce que nous imaginons traditionnellement sur l’apprentissage, comme l’accumulation de faits ou l’acquisition de connaissances. Il porte sur l'expérience d'agir ensemble pour surmonter les obstacles, sur la gestion des compétences, des talents et des relations. Ils créent des contextes dans lesquels la réflexion, la conscience sociale et l’action commune coordonnée devenir une partie essentielle de la l'expérience, fournissant la base d'une imagination en réseau. "

Peu importe la couleur (ou le tissu) de votre chemise, le type de saleté sous vos ongles, ou l’endroit où vous respirez, chacune de ces  organisations voit clairement  leur intérêt. L’hyper connectivité peut permettre des améliorations considérables dans les résultats puisque les médias sociaux encourage les gens à apprendre les uns des autres tous les jours. Faciliter l'accès à l'information et aux outils rend les employés plus productifs et moins frustré, et réduit également la charge de gestion pour mettre les bonnes pratiques en action.

Marcia Conner (@marciamarcia), partenaire d'Altimeter Group,s'intéresse à la collaboration et à l'apprentissage en entreprise. Elle écrit pour Fast Company, les articles de « Learn at all levels ». Son nouveau livre est The New Social Learning: A Guide to Transforming Organizations Through Social Media.