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Lundi 08 Février 2010 00:00 |
Pendant des années, les services Formation se sont efforcés de compiler des données pour montrer leurs valeurs dans les organisations. Cependant, en 2010, nous nous trouvons dans une situation inédite. Pour la première fois, les entreprises commencent à comprendre l’intérêt d’éduquer leurs consommateurs. Elles commencent à utiliser les outils sociaux pour éduquer et construire des relations avec les consommateurs pour les convertir en clients, les fidéliser. Selon une étude réalisée par Unisfair, 75% des spécialistes américains du marketing comptent utiliser prioritairement les médias sociaux dans leurs stratégies en 2010. La clé de la réussite du social learning en 2010, se situera donc au niveau de la réponse à apporter cette nouvelle croyance de l’industrie marketing dans l’éducation. Les fournisseurs savent que les services marketing sont bien placés dans l’attribution des budgets. Par conséquent, ils dépensent des millions de dollars en recherche sur l’utilisation des outils sociaux dans le marketing. Ils suivent des indicateurs, déterminent le ROI pour ces nouveaux types de campagnes dans l’espoir de s’en voir confier le budget par les services marketing. Bon nombre de sujets qu’ils couvrent ressemblent aux nôtres. Vous ne me croyez pas ? Regardez le r apport Social Media Marketing Industry avec le point de vue d’un professionnel de la formation. Vous verrez rapidement qu’ils se posent les mêmes questions que nous, et qu’ils proposent quelques réponses très intéressantes. Maintenant, vous pouvez vous demander pourquoi je parle de marketing, et non d'éducation. Eh bien, la réponse est simple, dans le nouveau monde du social marketing, l’éducation est la clé pour construire une base de client fidèle. Les marketeurs veulent v ous aider à obtenir les renseignements dont vous avez besoin pour prendre une décision. Ils veulent entrer en contact avec vous à différents niveaux pour renforcer l'information qu'ils vous fournissent. Sur la base des premiers contacts, ils veulent construire des messages donnant de l’information toujours plus détaillée. En fin de compte, ils veulent modifier votre comportement et vous amener à devenir un consommateur de leurs produits. Les spécialistes du marketing cherchent à faire un investissement dans leurs consommateurs de la même manière que nous, professionnels de la formation, cherchons à investir dans nos apprenants. Finalement, nous essayerons tous d’utiliser l’éducation pour changer les comportements. En tant que professionnels de l'apprentissage, nous devons tirer parti de ces connexions en construisant des partenariats avec le secteur du marketing. Nous avons la possibilité de partager avec eux notre connaissance des théories de la formation des adultes et ils ont les outils dont nous avons besoin pour montrer que ces technologies fonctionnent à grande échelle. Interrogez vos amis du service Marketing au sujet des médias sociaux et vous serez stupéfiés, comme moi, par tout ce que nous avons en commun.
 Renée Robbins est CEO de Causerie LLC. Elle est passionnée par les théories sur l’apprentissage des adultes, le web2.0 et par la possibilité d’améliorer la formation et le développement individuel en mixant ces deux éléments. Renee est diplômée en Théorie de l’Apprentissage des Adultes à l’Université DePaul. Elle vient de passer ces quatre dernières années à diriger le programme interne de formation médicale pour une société pharmaceutique de taille moyenne. Renée est aussi l’auteur principal du blog sur la formation et le développement LearningPutty.com.
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Par Martin Weller (Traduction Frédéric DOMON)
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Mardi 26 Janvier 2010 20:45 |
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 A l’occasion de la conférence européenne LAMS (Learning Activity Management System) je suis intervenu pour exposer ce que nous savons de l’apprentissage, et ce que j’en ai déduit sur les médias sociaux. Ma conclusion était que nous développons des outils pour représenter la complexité de l'apprentissage (telles que LAMS) alors l’approche initiée par les médias sociaux, le web 2.0, prend un angle différent : plutôt que d'essayer de représenter la complexité dans l'outil, ils créent des outils simples et laisse le réseau créer la complexité.
Mes 6 principes des médias sociaux sont:1. <embed> est l’ADN universel du web: nous devrions nous organiser autour cette idée du partage et de la circulation.
2. Mieux vaut un message simple suivi par une large audience qu'un message complexe suivi par peu de gens.
3. Le partage est un facteur de participation qu’il faut rendre facile et gratifiant.
4. Il faut commencer simplement et laisser aux autres la possibilité de construire à partir de cette base.
5. Imposer des contraintes permet de donner un cadre aux contributions (voir Twitter, 12 secondes, etc).
6. La complexité réside dans le réseau et non dans l'application
Si ces principes sont vérifiés, c’est le dernier qui me frappe le plus particulièrement, car il entraîne de profondes implications dans ce que nous faisons en tant que professionnels de l’éducation. La présentation est la suivante: Learning and social media
 Martin Weller est professeur de technologie éducative à l'Open University en Grande Bretagne. Il a présidé le premier cours majeur en elearning de l’OU avec 15.000 étudiants, et a été le directeur du projet VLE et du projet de réseau social à l'OU. Ses intérêts de recherche se situent dans les nouvelles technologies, les savoirs numériques et les environnements d'apprentissage. Il blogue sur edtechie.net.
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Par Harold Jarche ( Traduction Thierry de Baillon)
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Mardi 19 Janvier 2010 12:55 |
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 Les médias digitaux devenant de plus en plus étroitement imbriqués dans notre vie, beaucoup d’entre nous se trouveront connectés à plus d’une communauté en ligne en même temps. Le Web permet un « regroupement ridiculement simple », et l’un des rôles prenant le plus d’importance aujourd’hui est celui du Community Manager (CM). Avec plusieurs centaines de millions de personnes sur Facebook, dans des communautés Ning, ou des espaces de partages sponsorisés par les entreprises tels que FAstCompany.com, j’ai attribué à 2010 le titre d’année du CM.
Le rôle du community manager est, en entreprise, de gérer des communautés de pratique, des communautés d’intérêt, et d’avoir une compréhension globale des autres communautés en relation avec l’organisation. La pratique collaborative met en jeu des aspects économiques, sociaux, cognitifs et culturels. Dans l’environnement professionnel, les communautés ne traitent souvent que les aspects cognitifs et économiques, ce qui ne suffit pas à l’être humain. Il est devenu si simple de reproduire et s’approprier les médias digitaux que les limites existant entre nos communautés en ligne sont devenues extrêmement fines. Nos communautés offline, elles-mêmes, sont aujourd’hui traduites digitalement. Il est par exemple devenu difficile de maintenir une distinction claire entre nos contacts sur Linkedin et ceux sur Facebook. Bien que beaucoup réservent le premier à leur réseau professionnel et le second à une communication plus personnelle, peu de gens sont capables de conserver deux groupes de contacts distincts. Les lignes de partage deviendront de plus en plus floues (voir par exemple sur Twitter), et nos identités personnelles en ligne deviendront un amalgame d’activités appartenant à plusieurs communautés, plusieurs groupes et réseaux.
Tandis que l’apprentissage et le travail sont de plus en plus intégrés à notre vie connectée, nous sommes en train de devenir, non seulement des étudiants à vie, mais aussi des formateurs à vie. Apprendre et enseigner font partie du même continuum. Des domaines autrefois séparés tels que la gestion du savoir (KM) et le design de la formation sont maintenant mêlés au sein d’un gigantesque mixeur digital. Les réseaux sont créés pour partager – c’est à peu près leur unique rôle. Il nous est à présent possible de partager dans de nombreuses directions, à travers de nombreux réseaux. La multiplication digitale est simple et bon marché.
Les travailleurs du savoir actuel doivent se connecter entre eux pour co-résoudre des problèmes, ce qui est rendu possible grâce aux réseaux apprenants en ligne. En dehors de l’observation directe, la conversation est une des seules manières de partager du savoir implicite. Les médias sociaux activent les processus d’adaptation, voire le développement de pratiques de travail émergentes à travers la conversation. La qualité de ces conversations augmente lorsque les relations sont basées sur la confiance, et une partie du rôle du CM est d’établir et de maintenir cette confiance au sein de la communauté.
Un manager de communauté efficace est moins un manager qu’un nœud très connecté au cœur de beaucoup des réseaux importants de l’entreprise. David Wilkins, de Learn.com, a poussé cette idée plus loin en déclarant que l’entreprise dans son ensemble devait être gérée comme une communauté. « Ce n’est pas une question de communautés de clients ou de communautés dans l’environnement de travail. Il s’agit de reconnaître et de valoriser les connexions, et d’activer les flux d’information et la capture de l’information émanant de multiples éléments constitutifs. »
Si vous souhaitez engager un CM, cherchez quelqu’un de curieux par nature, et désireux d’apprendre. Les personnes impliquées dans les medias sociaux, qu’ils s’agissent de blogueurs ou de podcasteurs, peuvent être des CM en puissance. Analysez leur travail, regardez ce qu’ils ont à dire, afin de comprendre leur manière d’appréhender les communautés en ligne. Découvrez comment ils réagissent face à des contradicteurs. Manager une communauté n’est pas non plus un talent générique. Les communautés ont besoin de managers qui connaissent leur champ d’activité. Pour gérer une communauté d’ingénieurs, cherchez un CM ingénieur. S’il n’a que peu d’expérience, il pourra se connecter avec d’autres CMs pour apprendre. L’apprentissage en ligne consiste à échanger au sein d’une communauté, et cela s’applique même à un CM.
Quelques recommandations à l’usage de ceux qui gèrent une communauté en ligne:
- Le management de communauté n’est pas un travail de tout repos. Cela prend énormément de temps, et les résultats ne sont parfois ni visibles, ni tangibles
- Le rôle évolue au fur et à mesure que la communauté évolue
- Les communautés en ligne ne se gèrent pas toutes seules
- La plupart du temps, les communautés ne se développent pas de la manière prévue au départ, et peuvent être absorbées par un sous-groupe
- Le CM peut faire le lien entre l’intérieur et l’extérieur d’une entreprise
- Le CM n’appartient à aucun silo ni département – son rôle est similaire à celui d’un médiateur
- Les communautés ne veulent pas être managées, elles veulent être nourries
- La phase de lancement nécessite un petit groupe de gens passionnés qui interagissent énormément
- Construire une communauté ne signifie pas amasser le plus de gens possible
- Construire une communauté signifie perdre le contrôle
- Il y a toujours une tension dynamique au sein d’une communauté: contrôle vs pouvoir individuel (les CMs expérimentés semblent être à l’aise avec la perte de contrôle)
Notre propre expérience collective nous fait dire que, de façon évidente, le management de communauté est bien plus un art qu’une science. C’est un peu comme d’élever des chats. Les communautés ne sont pas des groupes de travail ou des équipes. Les communautés ont davantage besoin d’une main qui les guide en douceur, d’un maître de cérémonie, que d’un manager autoritaire. Les communautés en ligne sont des réseaux. Tout « travail » de groupe est co-opératif et non directif, et requiert, pour continuer à fonctionner, un facilitateur. Avec leurs frontières floues, les communautés amplifient la complexité, questionnent la culture d’entreprise et les membres autonomes.
Certains pourront parler d’”augmenter la participation” ou de “créer une communauté”, mais la communauté doit exister au préalable d’une manière ou d’une autre, connectant les gens autour d’un but ou d’un intérêt commun. Le CM devrait partir du désir de créer une communauté venant d’un groupe de gens, non du management (communautés d’intérêt, communautés de pratique). Créer une communauté de toutes pièces requiert en général un groupe solide d’individus motivés. Trouvez-les et aidez-les.
Le management de communauté n’est pas le management d’entreprise. Coopérer n’est pas collaborer. La coopération demande la libre volonté de tous les participants. C’est quelque chose de brouillon et de complexe.
Ressources complémentaires: http://delicious.com/jarche/communitymanager |
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Mardi 22 Décembre 2009 15:00 |
 Dans un article récent publié sur le blog d'Harvard, Bill Taylor mettait en avant l'émergence de l'entreprise enseignante, évolution du modèle classique de l'entreprise apprenante. Selon ses observations, les entreprises les plus innovantes ne se contentent plus d'apprendre en permanence : elles partagent et restituent leurs idées avec leurs concurrents, leurs clients et leurs partenaires. Même si la philanthropie est fréquemment présente dans le monde anglo-saxon des affaires, il s'agit ici d'une démarche pragmatique et réfléchie qui offre quatre bénéfices selon Bill Taylor : 1. Mettre la pression sur la concurrence 2. Apparaître comme le leader d'opinion de son marché 3. Développer une communauté d'aficionados, 4. Forcer son organisation à apprendre sans cesse, car les apprentissages d'hier ne restent plus un avantage compétitif, dès lors qu'ils sont partagés Un concept en phase avec notre époqueAu delà de ces quatre axes, cette vision de l'entreprise enseignante est particulièrement adaptée à la complexité du monde actuel, que soulignait récemment Jeff Immelt, le CEO de General Electric dans un discours remarqué sur le nécessaire renouveau du leadership américain. Elle permet en effet d’organiser de manière proactive son écosystème (clients, partenaires, concurrents) en l’alignant sur ses propres lignes de force, renforçant ainsi son avantage et son leadership. Cette vision de l’entreprise enseignante est également en phase avec les valeurs de partage qui montent en puissance avec le Web 2.0 et les médias sociaux : « Vous êtes ce que vous partagez », comme le rappelle Charlie Leadbeater dans le 1er chapitre de son livre We Think. Pour l'entreprise qui choisit d’adopter cette vision, les effets sur ses processus et pratiques de formation peuvent être profonds et bénéfiques. Un catalyseur pour le Social LearningEn incitant ses collaborateurs à « enseigner », l’entreprise va les conduire à formaliser et restituer leurs apprentissages, à les confronter à leurs pairs et recueillir l’avis de ces derniers. Comme l’expliquaient John Seely Brown et Richard P. Adler dans leur article Minds on Fire, on passe ainsi progressivement de la vision cartésienne de l’apprentissage (« je pense donc je suis »), selon laquelle le savoir est une substance transmise par la pédagogie, à la vision sociale de l’apprentissage (« nous participons donc nous sommes »), selon laquelle la compréhension du savoir est socialement construite. En fixant des objectifs ou des incitations d’enseignement vers l’extérieur, l’entreprise va ainsi induire des changements de comportement en interne, en développant ses propres capacités d’apprentissage, en insufflant de nouvelles valeurs de partage et de mise en réseau des connaissances au sein de ses équipes. Offrir et valoriser des débouchés externes à la formation et l’apprentissage internes, va rendre ces derniers plus efficaces et concrets. Formation, enseignement et marque employeurDe nombreuses entreprises telles que McKinsey & Company, Procter & Gamble ou L’Oréal ont bâti leur attractivité auprès des jeunes diplômés sur la promesse d’une formation approfondie à leurs métiers phare et d’un accroissement rapide des compétences. Pour une entreprise, même de taille moyenne, partager et enseigner ses meilleures pratiques avec l’extérieur peut lui permettre de développer sa notoriété et d’attirer les talents nécessaires à sa croissance. La taille de l’entreprise importe peu, si elle a trouvé et développé un positionnement original et différencié, car Internet et les médias sociaux offrent aujourd’hui tous les outils nécessaires à la création et l’animation d’une communauté de pratiques bien ciblée. Dans le même article Minds on Fire, John Seely Brown et Richard P. Adler mettaient d’ailleurs en avant l’émergence d’une Long Tail in Learning, selon le modèle popularisé par Chris Anderson. Par opposition au catalogue des cours d’une école, dont la taille est forcément limitée, Internet offre la promesse d’un nombre infini de sujets d’apprentissage et de communautés de passionnés associées à ces sujets. Ces sujets et communautés peuvent être des niches, mais chacun est quasiment certain de trouver le groupe correspondant à sa passion et son talent.
Les médias sociaux : l’enseignement en version beta perpétuelleFrédéric Domon présentait ainsi dans un article récent le concept de Personal Knowledge Management introduit par Harold Jarche : il se matérialise par un enchaînement de phases de travail (Filtrer / Trier / Formuler / Extraire), ce qui lui permet ensuite d’échanger, de contribuer et de se relier au monde extérieur. Harold Jarche met ensuite en perspective ces activités et les outils gratuits disponibles sur Internet qui lui permettent de démultiplier son efficacité personnelle. Les médias sociaux tels que les blogs, Delicious ou Twitter, permettent aujourd’hui de multiplier et d’accélérer les boucles interactives de formalisation, d’apprentissage et d’enseignement, et de se mettre en mode de beta perpétuelle. Cette démarche offre de nombreux avantages, dans la période actuelle marquée par une profusion de savoirs dont la durée de vie se raccourcit : · Le savoir est formalisé et enseigné plus rapidement · Ces formats sont plus courts et plus simples donc plus digestes pour l’apprenant · Leur taille réduite les rend moins coûteux à produire et surtout à mettre à jour · La démarche et les outils encouragent les conversations et la mise en relation des savoirs entre eux Le savoir et l’enseignement ne sont donc plus figés : ils évoluent de manière continue et quasi organique, en fonction de l’évolution des besoins de formation, des nouvelles idées qui surviennent grâce aux conversations et aux mises en relation des idées et concepts précédents. Le processus de production des savoirs se rapproche d’une démarche en « juste à temps », dans l’esprit du Lean Management ou de ce que John Dewey appelait la « demande productive » (productive inquiry) : la connaissance est recherchée lorsqu’elle est nécessaire afin de résoudre un problème donné ou d’exécuter une tâche déterminée.
Tous apprenants et tous enseignants
Grâce à ces outils et cette démarche d’enseignement entre pairs, le savoir devient alors la propriété partagée de la communauté de pratique et non plus l’apanage du maître enseignant du haut de son estrade. Comme le décrivaient John Seely Brown et Richard P. Adler, on passe ainsi d’une attitude passive vis-à-vis du savoir (Learning About) à une attitude active d’acculturation et d’intégration progressive au sein d’une communauté (Learning to Be). C’est la revanche de Socrate sur Platon, comme le soulignent Charles Jennings et David James Clark dans leur article : le rôle de l’enseignant n’est plus d’apprendre à son élève à maîtriser un savoir particulier, mais de l’aider à développer le sens critique et les capacités d’analyse qui lui permettront d’apprendre de nouveaux savoirs et de l’appliquer dans un monde en changement perpétuel. Dans ce modèle et grâce aux nouveaux outils collaboratifs (blog, wiki, microblogging, réseau social) l’apprenant n’est plus tenu d’attendre de nombreuses années et d’accumuler de grandes quantités de savoir avant d’oser prendre la parole et enseigner : chaque collaborateur devient un enseignant en puissance, légitime pour partager son savoir au sein de l’organisation comme à l’extérieur. Bien sûr, la plupart d’entre nous ne resteront que des « nains sur les épaules de géants ». Mais les outils modernes permettent de trouver facilement ces géants et notamment ceux qui nous correspondent le plus puis de grimper plus rapidement sur leurs épaules. Ils peuvent même constituer la base d’une bonne dose d’hormones de croissance, lorsqu’on se prend de passion pour un sujet.
 Jérôme Coignard est Directeur de l'Innovation chez CrossKnowledge. Il est passionné par l'innovation, les nouveaux usages de la technologie, le design et l'architecture. Il observe avec fascination la manière dont le réseau Internet devient chaque jour plus savant grâce à nous tous. A part tout cela, il adore sa famille, New York, la musique baroque, l'escrime, la cuisine, la nature et tout ce qui peut se lire et s'apprendre, surtout si c'est nouveau. |
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Mercredi 09 Décembre 2009 16:00 |
L'une des approches pour améliorer la participation et l’expérience des clients que j'avais envie d'explorer, est d’inclure les clients, les partenaires et les fournisseurs de l’entreprise dans le processus de Social Learning. L'un des inconvénients d'une plateforme / communauté d' idéation client est que plus de 99% des idées ne sont jamais examinées ou mises en œuvre parce qu'elles ne prennent pas en compte le contexte de l'entreprise et ses contraintes. Alors que l'idéation peut être une bonne source d'innovation pour les entreprises, cela peut être une source d'insatisfaction pour les clients qui ont soumis des idées, si ceux-ci ne reçoivent aucune reconnaissance pour l'effort qu'ils y mettent. Ainsi, plutôt que de se sentir plus proche de votre marque et d’en devenir les porte-paroles, l’effet tout à fait opposé peut se produire. L'approche que je préconise est d'instruire le client à propos de votre marque et son environnement. Il faut le laisser s'impliquer activement dans vos processus internes de social learning, processus dont l’objectif est d'acquérir en permanence de nouvelles connaissances et idées : en insufflant des idées venant de l'extérieur des silos de votre organisation, vous pourrez découvrir les idées novatrices qui donneront à votre entreprise un avantage concurrentiel. Le Crowdsourcing a perdu un peu de faveurs en raison du nombre de suggestions mal informé qui éclosent et qui génèrent beaucoup de frais pour filtrer les innovations utiles. Le Smartsourcing a été mis en avant comme une meilleure approche, en s'appuyant sur les «meilleurs éléments » de votre communauté pour échanger des idées avec la clientèle. Si je suis d'accord avec cela, je crois néanmoins qu’il existe des opportunités d’innovation bien plus grandes par l'éducation et une implication plus profonde de ceux que nous souhaitons engager en faisant du Smartsourcing en les impliquant dans un apprentissage collaboratif. La formation et la collaboration avec les clients ont la possibilité de créer un niveau réel et très profond d'engagement, et donc de faire naître de fervents avocats de la marque, qui vont à leur tour inciter les autres à participer à ce processus (et ainsi augmenter la base de smartsourcing pour une innovation qualifiée). Il ya bien sûr les risques (perçus?) de concurrents récupérant l'information et l'utilisant à leur avantage, mais des exemples ont montré que ce risque ne peut qu’inciter à une intégration toujours plus rapide des innovations, comme Sage l’a montré avec sa communauté ACT!. En résumé, je crois qu'il existe des possibilités de créer une plateforme d’apprentissage communautaire qui conduira à terme à des idées éclairées et favorisera l'émergence de fervents ambassadeurs de la marque. Faites-moi part de vos retours. Suis-je complètement hors piste ou suis-je sur la voie royale vers l’engagement client ? ps: Article initialement paru sur le blog Social CRM by Mark Tamis |
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Mercredi 02 Décembre 2009 00:00 |
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Voici une traduction par Jacques Cool de deux billets de Harold Jarche
Le social Learning concrètement (1er billet d'Harold Jarche) Encore une fois, j'apprends de mes collègues: Hier, j'ai réalisé à quel point une forme « autodirigée » d'apprentissage peut faciliter le social learning. En regardant l'article de Jay Cross, Social Learning Gets Real, je m'aperçois à quel point il y a des connexions avec les observations de Jane Hart, dans Social Media For Learning – Part 2. Jay y décrit plusieurs aspects de l'avenir du social learning ( voir la matrice ci-dessous). En croisant ces informations avec les 5 types de social learning décris par Jane Hart, j'ai développé une matrice (présentée plus loin dans cette article).
Comme le souligne Jay Cross:
Dans le passé, nous nous sommes concentrés sur les individus, alors que le travail est réalisé collectivement. Par conséquent, je m'attends à ce que nous commencions à aider les groupes, et non plus les individus, à apprendre à progresser ensemble. Pourquoi est-ce si important? Nous avons des structures et des systèmes en place pour promouvoir et valider la formation individuelle, mais tout ce qui a trait au social learning reste aléatoire.
Exemples : Qu'est-ce qui est mieux? 1. Suivre un atelier générique sur la gestion de l'information, ou 2. Passer quelques heures d'apprentissage fortuit sur Twitter. Qu'est-ce qui est plus efficace? 1. Lire des études de cas, ou 2. Collaborer à la création en groupe d'une étude de cas qui pourra être partagée avec l'organisation en entier.
Les 5 types de Social Learning par Jane Hart : AIO – Apprentissage intra-organisationnel : Comment les médias sociaux et leurs outils peuvent être exploités afin de maintenir les employés à jour sur des initiatives internes et stratégiques. AFS – Apprentissage formel et structuré : Comment les éducateurs (enseignants, formateurs et concepteurs pédagogiques) et les apprenants peuvent exploiter les médias sociaux dans un contexte éducatif (des cours). AGD – Apprentissage en groupe et dirigé : Comment des groupes d'individus – équipes, projets, groupes d'études – peuvent exploiter les médias sociaux pour travailler et apprendre ensemble. Un groupe peut n'être constitué que de 2 personnes. Le « coaching » et le "mentorat" font donc partie de cette catégorie. APD – Apprentissage personnel et dirigé : Comment un individu peut exploiter les médias sociaux dans sa démarche personnelle ou professionnelle d'apprentissage. SAF– Sérenpidité et apprentissage fortuit : Comment un individu peut au moyen des médias sociaux apprendre de manières fortuites et aléatoires sans vraiment s'en rendre compte.
Franchir le fossé (2e billet d'Harold Jarche) J'ai déjà écrit au sujet de mon utilisation du modèle du fossé afin d'expliquer la nature de mon travail professionnel où 1) j'observe ce qui est prêt à franchir le fossé, en 2) restant en contact avec les innovateurs et utilisateurs précoces, afin que 3) je puisse venir en aide aux organisations traditionnelles. Le graphique ci-dessous illustre bien la nature de mon travail de consultant. Vous aurez remarqué que j'ignore les "traînards".
Dans le domaine du social learning, cela revient à chercher quelles sont les technologies exploitées par les innovateurs ? Quelles seront celles reprises par les utilisateurs précoces, comme moi, et enfin, quelles sont les technologies et les idées qui risquent de franchir le fossé pour rejoindre la majorité précoce?
Vos idées, commentaire ou ajouts à ce sujet? |
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